Мотивация труда

Содержание

Тесты по «Основам менеджмента» с ответами

1. Как осуществляется текущий контроль в организации?

1. Путем заслушивания работников организации на производственных совещаниях;

2. Путем наблюдения за работой работников;

3. + С помощью системы обратной связи между руководящей и руководимой системами;

4. Путем докладов на сборах и совещаниях;

5. Вышестоящей структурой.

2. Тест. Кто должен осуществлять контроль за выполнением поставленных задач перед коллективом?

1. Специалисты;

2. Работники;

3. + Руководители;

4. Отдельные руководители;

5. Министерства.

3. Контроль — это:

1. + Вид управленческой деятельности по обеспечению выполнения определенных задач и достижения целей организации;

2. Вид человеческой деятельности;

3. Наблюдение за работой персонала организации;

4. Наблюдение за выполнением персоналом отдельных заданий;

5. Постоянная проверка того, как организация осуществляет свои цели и корректирует свои действия.

4. Для сокращения потребности в контроле целесообразно:

1. + Создавать организационные и социально-психологические условия для персонала;

2. Создавать соответствующие социальные условия для персонала;

3. Создавать соответствующие организационные условия для персонала;

4. Постоянно совершенствовать систему стимулирования труда персонала;

5. Постоянно повышать квалификацию персонала.

5. Контроль должен быть:

1. Объективным и гласным;

2. Гласным и действенным;

3. + Объективным, деловым, эффективным, систематическим и гласным.

4. Эффективным;

5. Текущим.

6. Что есть основой мотивации труда в японских корпорациях?

1. Получение высоких материальных вознаграждений;

2. + Гармонизация между трудом и капиталом;

3. Признание заслуг;

4. Постоянное повышение квалификации персонала;

5. Достижение конкурентного преимущества.

7. Какие основные группы потребностей выделил украинский ученый Туган-Барановский?

1. Физиологические и альтруистические;

2. Половые и физиологические;

3. + Физиологические, половые, симптоматические инстинкты и потребности, альтруистические;

4. Физиологические и симптоматические;

5. Физиологические, потребности в безопасности, в отношениях принадлежности, в самовыражении, в самоактуализации.

8. Когда исторически возник вопрос мотивации труда?

1. Со времен появления денег;

2. Со времен возникновения организаций;

3. Со времен появления руководителя организации;

4. + Со времен зарождения организованного производства;

5. Во время буржуазных революций в Европе.

Тест — 9. Как следует понимать мотивы престижа?

1. Попытки работника занять высшую должность в организации;

2. + Попытки работника реализовать свою социальную роль взять участие в общественно важной работе;

3. Попытки работника получать высокую зарплату;

4. Попытки работника взять участие в общественной работе;

5. Попытки работника иметь влияние на других людей.

10. Какие основные группы мотивов к труду выделил украинский ученый В. Подмарков?

1. Обеспечение и признание;

2. Признание и престиж;

3. + Обеспечение, признание, престиж;

4. Обеспечение и престиж;

5. Имидж, престиж.

11. Оперативные планы разрабатываются сроком на:

1. + Полгода, месяц, декаду, неделю;

2. По рабочим дням;

3. 3-5 лет;

4. 1 год;

5. 10 лет.

12. Под планированием понимают:

1. Вид деятельности;

2. + Отделённый вид управленческой деятельности, который определяет перспективу и будущее состояние организации;

3. Перспективу развития;

4. Состояние организации;

5. Интеграцию видов деятельности.

13. Организационное планирование осуществляется:

1. Только на высшем уровне управления;

2. На высшем и среднем уровнях управления;

3. На среднем уровне управления;

4. + На всех уровнях управления;

5. Определение потребностей подчиненных.

14. Если Вам придется объяснять, что представляет собой функция планирования, то Вы скажете что это:

1. + Установление целей и задач развития объектов управления, определение путей и средств их достижения;

2. Установление целей организации;

3. Определение путей и средств выполнения заданий;

4. Определение способов достижения целей организации;

5. Моделирование действий организации.

15. Одна из форм монополии, объединение многих промышленных, финансовых и торговых предприятий, которые формально сохраняют самостоятельность, а фактически подчинены финансовому контролю и руководству главенствующей в объединении группе предприятий:

1. + Концерн;

2. Картель;

3. Консорциум;

4. Корпорация;

5. Ассоциация.

16. Вид хозяйственной деятельности, при которой часть участников отвечает по долгам всем своим имуществом, а часть только в пределах своих взносов в уставной фонд

1. Дочернее товарищество;

2. Товарищество с ограниченной ответственностью;

3. Полное товарищество;

4. + Коммандитное товарищество;

5. Акционерное общество.

17. Вид хозяйственной деятельности, при которой ее участники отвечают по долгам предприятия своими взносами в уставной фонд, а при недостаче этих сумм — дополнительное имущество, которое им принадлежит:

1. Полное товарищество;

2. Товарищество с ограниченной ответственностью;

3. Коммандитное товарищество;

4. + Товарищество с дополнительной ответственностью;

5. Производственный кооператив.

18. Вид хозяйственной деятельности, когда все ее участники занимаются совместной предпринимательской деятельностью и несут солидарную ответственность по обязательствам общества всем своим имуществом это -:

1. Товарищество с дополнительной ответственностью;

2. Товарищество с ограниченной ответственностью;

3. + Полное товарищество;

4. Коммандитное товарищество;

5. Акционерное общество.

19. Организация, которая имеет однозначные внутренние взаимосвязи жесткую регламентацию всех сторон деятельности это:

1. Первичная организация;

2. Органическая организация;

3. Вторичная организация;

5. На корпоративном уровне.

20. К средствам мотивации труда не относятся:

1. Вознаграждения;

2. Проведение производственных совещаний;

3. Повышение квалификации персонала;

4. + Обеспечение условий для самовыражения;

5. Объявление благодарности.

21. На уверенности в том, что за определенную выполненную работу человек получит вознаграждение основывается следующая теория мотивации:

1. Справедливости;

2. Потребностей;

3. Вознаграждений;

4. + Ожиданий;

5. Предположений.

22. В соответствии с концепцией Мескона основные (общие) функции управления реализуются в следующем порядке:

1. + Планирование, организация, мотивация, контроль;

2. Организация, планирование, контроль, мотивация;

3. Планирование, организация, контроль, мотивация;

4. Мотивация, контроль, планирование, организация;

5. Стратегия, планирование, организация, контроль.

23. Когда осуществляется заключительный контроль в организации?

1. До фактического начала выполнения работ;

2. + После, выполнения запланированных работ;

3. В ходе проведения определенных работ;

4. Тогда, когда удобно руководителю;

5. После достижения поставленных целей.

24. Когда осуществляется текущий контроль в организации?

1. После выполнения определенных работ;

2. До фактического начала выполнения определенных работ;

3. + В ходе проведения определенных работ;

4. Тогда, когда удобно руководителю;

5. Тогда, когда удобно коллективу.

25. Что обеспечивает управленческая функция «мотивация»?

1. Достижение личных целей;

2. + Побуждение работников к эффективному выполнению поставленных задач;

3. Исполнение принятых управленческих решений;

4. Обеспечение бесспорного влияния на подчиненного;

5. Побуждение работников к деятельности.

26. Если вам придется объяснять, что представляет собой функция мотивации, то Вы скажете, что это:

1. Процесс достижения поставленных перед администрацией целей;

2. Побуждение себя к эффективной деятельности;

3. +Процесс побуждения себя и других к эффективной деятельности достижения поставленных перед организацией целей;

4. Способ влияния на персонал с целью достижения целей;

4. + Механистическая организация;

5. Динамичная организация.

27. Определяются следующие фазы жизненного цикла организации:

1. Создание, становление, развитие, возрождение;

2. Рождение, зрелость;

3. + Рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение;

4. Рождение, зрелость, возрождение;

5. Создание, развитие, зрелость, старение.

28. К основным составляющим элементам внутренней среды организации не относятся:

1. Потребители, конкуренты, законы;

2. + Цели, задачи;

3. Персонал, технологии;

4. Структура управления;

5. Потребители.

29. Что следует понимать под миссией организации?

1. Основные задания организации;

2. Основные функции организации;

3. Основное направление деятельности;

4. + Четко выраженные причины существования;

5. Основные принципы организации.

30. Если Вам придется объяснять что следует понимать под организацией, Вы скажете, что это:

1. Объединение людей для выполнения определенных работ;

2. + Сознательное объединение людей, которое действует на основании определенных процедур и правил и совместно реализует определенную программу или цели;

3. Группа людей, которые совместно реализуют определенные программы; .

4. Группа людей, которые объединяются на основе симпатии друг к другу для реализации личных целей;

5. Объединение людей по интересам.

31. К внутренней среде относятся:

1. Поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты;

2. Состояние экономики, изменения в политике, социальная культура, НТП, технологии, групповые интересы, международная среда;

3. + Цели, кадры, задачи, структура, технология, организационная культура;

4. Планы, прогнозы, организационная структура, мотивация, контроль ;

5. Партнеры, персонал, социально-психологические условия.

32. Тест по менеджменту. К внешней среде организации непрямого действия относятся:

1. Поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты;

2. + Состояние экономики, изменения в политике, социальная культура, НТП, технологии, групповые интересы, международная среда;

3. Цели, кадры, задачи, структура, технология, организационная культура;

4. Планы, прогнозы, организационная структура, мотивация, контроль;

5. Партнеры, персонал, социально-психологические условия.

33. Какие принципы менеджмента обосновал в своей книге «Никомаховая этика» древнегреческий философ Аристотель?

1. + Этические и эстетические принципы;

2. Организационные;

3. Корпоративные;

4. Моральные принципы;

5. Специфические принципы.

34. Как можно объяснить сущность принципа «подчиненность личного интереса общему»?

1. В организации всегда должен учитываться только личный интерес руководителей организации;

2. Интерес одного работника должен преобладать над интересами организации в целом;

3. Интерес отдельных менеджеров должен преобладать над интересами отдельных групп работников;

4. + В организации интересы одного работника или группы не должен преобладать над интересами организации в целом;

5. Интерес организации не должен преобладать над интересами коллектива.

35. Что предусматривает дисциплина как принцип менеджмента?

1. Выполнение всеми работниками поставленных заданий;

2. + Четкое придерживание администрацией предприятия и его персоналом заключенного коллективного договора и контракта;

3. Выполнение менеджерами поставленных заданий;

4. Выполнение работниками аппарата управления поставленных заданий;

5. Полное подчинение работников руководящему аппарату.

36. Что должны отражать современные принципы менеджмента?

1. Основные закономерности управления;

2. Основные связи, которые складываются в системе;

3. Основные отношение, которые складываются в системе;

4. + Основные свойства, связи и отношения управления, которые складываются в системе;

5. Обязательное наличие цели при управлении.

37. Что является основой управления какой либо системы?

1. + Принципы, которые отражают рыночные условия хозяйствования;

2. Методы менеджмента;

3. Функции менеджмента;

4. Финансовые ресурсы;

5. Объект менеджмента.

38. Где по мнению отечественных и зарубежных специалистов менеджмента формировалась практика управления организацией?

1. В Шумерии, Македонии, Риме, Киевской Руси;

2. В Киевской Руси;

3. + В Риме и Шумерии;

4. В Шумерии и Македонии;

5. В Русской империи.

Тест. 39. Подход, который требует принятия оптимального решения, которое зависит от соотношения взаимодействующих факторов — это:

1. + Ситуационный подход;

2. Системный подход;

3. Процессный подход;

4. Поведенческий подход;

5. Текущий подход. ;

40. Если управление рассматривает все процессы и явления в виде целостной системы, которая имеет новые качества и функции, которые отсутствуют у элементов, которые их составляют, то мы имеем дело с:

1. Поведенческим подходом.

2. Процессным подходом;

3. Ситуационным подходом;
4. + Системным подходом;

5. Текущим подходом.

41. Что является составляющим элементом управления?

1. + Маркетинг;

2. Менеджмент;

3. Экономические процессы;

4. Социально-экономические процессы;

5. Финансы.

42. Каким методам управления, организациями принадлежит ведущая роль в современных условиях?

1. + Экономическим;

2. Социально-психологическим;

3. Организационно-распорядительным;

4. Распорядительным;

5. Социально-экономическим.

43. К первичным потребностям относятся:

1. Психологические;

2. + Физиологические;

3. Экономические;

4. Материальные;

5. Социальные.

44. Потребности бывают:

1. Первичные и внутренние;

2. Внутренние и вторичные;

3. + Первичные, вторичные, внутренние и внешние;

4. Внутренние и внешние;

5. Первичные и внешние.

45. Мотивация базируется на:

1. Потребностях и самовыражении;

2. + Потребностях и вознаграждениях;

3. Вознаграждениях и удовлетворении отдельных людей;

4. Удовлетворении всех людей;

5. Самовыражении и вознаграждениях.

46. Основной формой материального стимулирования персонала организации является:

1. Премии;

2. Премии и ценные подарки;

3. Ценные подарки и зарплата;

4. + Зарплата;

5. Премии и зарплата.

47. Что создает структуру управления организацией?

1. Совокупность линейных органов управления;

2. Совокупность функциональных служб;

3. Совокупность линейных и функциональных служб (органов);

4. + Совокупность органов управления;

5. Совокупность программно-целевых служб.

48. Анализ конкурентов организации проводится с целью:

1. Определения их стратегии и сильных сторон;

2. Определения их целей и сильных сторон;

3. + Определения их целей, стратегий, сильных и слабых сторон;

4. Определения стратегии;

5. Определения их целей и слабых сторон.

49. Цели организации должны удовлетворить такие основные требования:

1. + Достижимость, конкретность, ориентация во времени;

2. Достижимость и ориентация во времени;

3. Ориентация во времени и конкретность;

4. Достижимость;.

5. Ориентация во времени.

50. Когда получил широкое распространение в экономической литературе термин «организация»?

1. В 20-е годы XX столетия;

2. В 30-е годы XX столетия;

3. + В 60-е годы XX столетия;

4. В 70-е годы XX столетия;

5. В 80-е годы XX столетия.

51. Организация как объект менеджмента:

+ а. Выступает в качестве основной единицы рыночной экономики, в рамках которой принимаются управленческие решения

б. Служит связующим звеном между государством и потребителями произведенных благ и услуг

в. Помогает государству в сборе и аккумулировании различных видов налогов

52. Какие из перечисленных функций менеджмента базируются на потребностях и интересах работников?

а. Контроль

б. Планирование

+ в. Мотивация

53. Практика управления возникла:

а. В ходе бурной индустриализации промышленного производства

б. Одновременно с возникновением системного подхода к управлению

+ в. Одновременно с объединением людей в организованные группы

54. Конечной целью менеджмента является:

а. Рационализация организации производства

+ б. Обеспечение прибыльности предприятия

в. Повышение мотивации работников

55. Какова важнейшая функция управления?

+ а. Создание благоприятных условий для дальнейшего развития и функционирования предприятия

б. Повышение производительности труда работников

в. Постоянное внедрение достижений НТП в производство

56. Является ли управление производительным трудом?

а. Нет. Менеджеры и управленцы не принимают прямого участия в производственном процессе.

б. В зависимости от формы собственности и специализации организации

+ в. Да. Потому что управление — это неотъемлемая часть производственного процесса

57. Что не является продуктом труда менеджера?

+ а. Товары и услуги

б. Решение по выбору рынков сбыта

в. Подготовка бизнес плана

58. Размер организации в менеджменте определяется:

— Количеством отделов и структурных подразделений

+ Количеством работающих в ней людей

— Количеством постоянных клиентов и/или заказчиков

59. Цель стабилизационного менеджмента заключается в:

— Разработке мероприятий, способных повлиять на стабилизацию финансового состояния фирмы

— Вклинивании фирмы в отраслевые и межотраслевые структуры для стабилизации своего финансового состояния

+ Постоянном внедрении и проведении мероприятий, направленных на стабилизацию финансовой, кадровой, технико-технологической, внутренней и внешней структуры организации

60. Что характеризует норма управляемости?

+ Общее число человек, которые подчинены одному руководителю

— Закрепленное в должностной инструкции число обязанностей для каждого отдельного сотрудника

— Время, за которое сотрудник выполнил задание руководителя

61. Менеджмент – это наука, изучающая:

— Человеческий потенциал

— Взаимодействие работников внутри коллектива

+ Процессы управления материальными, сырьевыми, трудовыми и т.д. ресурсами фирмы

62. Методы исследования в менеджменте:

— Представляют собой конкретные способы реализации управленческих решений, которые ведут к достижению поставленных целей и задач

+ Это специфические способы познания, приемы, подходы и принципы, которые делают воздействие на объект управления эффективным

— Свод правил, норм и научных приемов, которые используются для изучения мотивационных признаков сотрудников

63. Менеджмент как наука – это:

+ Комплекс междисциплинарных исследований, направленных на изучение принципов принятия эффективных управленческих решений

— Специфическое экономическое знание, изучающее все виды ресурсов и управление ими

— Область знаний о том, как эффективно воздействовать на имеющиеся в организации ресурсы

64 — тест. Методы менеджмента — это:

— Подходы к подбору и выбраковыванию ресурсов

— Способы повысить эффективность используемых ресурсов

+ Приемы и способы воздействия на коллектив, а также отдельно взятых работников для достижения целей и миссии организации

65. Планирование как функция менеджмента заключается в:

+ Формулировании целей развития организации, а также определении способов их достижения

— Разработке тактических и стратегических планов хозяйственной деятельности организации

— Составлении производственных планов для каждого работника

66. Процесс принятия решений в менеджменте – это:

— Хаотичный процесс

+ Систематизированный процесс

— Рутинная деятельность

67. Критерием эффективности менеджмента является:

— Срок, в течение которого организация функционирует на рынке

+ Совокупность показателей, которые характеризуют, насколько эффективна работа управляемых в организации систем и подсистем

— Непрерывный рост прибыли

Тест. 68. Задачами менеджмента являются:

— Разработка и научное обоснование управленческих решений

— Создание необходимых условий для принятия рациональных и эффективных управленческих решений

+ Разработка, проверка на практике и внедрение научных методов, подходов и принципов, которые обеспечивают слаженную и бесперебойную работу коллектива и отдельных ее членов

69. Что является объектом и субъектом менеджмента?

— Объекты – управленческие решения, субъекты – менеджеры, подчиненные

+ Объекты – производственная деятельность и взаимодействие с контрагентами, ресурсы всех видов, рынок, информация, субъект – менеджер

— Объекты – деньги, трудовые ресурсы, рынок, субъект – рыночная экономика

70. Управление – это в менеджменте:

— Основной метод работы руководителя

— Процесс упорядочения информации и грамотное распоряжение ею

+ Процесс прогнозирования и планирования, организации, координации, мотивации и контроля, который позволяет сформулировать цели организации и наметить пути их достижения

71. Организация – это в менеджменте:

+ Группа людей, которые прикладывают совместные усилия для реализации конкретной цели, действуя при этом на основе определенных правил

— Основная управляющая система

— Основная управляемая подсистема

72. Родоначальник науки управления:

— О.Конт

+ Ф. Тейлор

— М.Вебер

73. Основу мотивации трудового коллектива в японских компаниях составляет:

+ Равновесие между капиталом и трудом

— Постоянное повышение квалификационного уровня

— Бонусы за необычные подходы к решению трудовых задач

74. Кто реализует функцию контроля?

— Линейные руководители

+ Все члены коллектива

— Высшее руководство фирмы

75. От чего зависит количество подчиненных у руководителя?

— Вида организации

+ Иерархического уровня

— Занимаемой должности

76. По какому принципу нельзя классифицировать управленческие решения?

+ Уровня ответственности

— Времени

— Степени формализации

Какие из перечисленных функций менеджмента позволяют

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 6

выявить отклонения, возникающие в процессе функционирования организации?

А) Планирование Б) Организация В) Контроль Г) Мотивация

8. Что такое организационное управление?

А) Управление производственными процессами Б) Управление технологическими процессами

В) Управление людьми Г) Функция управления

9. На какие изменения реагирует менеджмент, как система гибкого управления?

А) Во внешней среде Б) Во внутренней среде В) Во внешней и внутренней среде

10. Дайте определение термину: ―психологический или физиологический дефицит чего-либо, вызывающий побуждение к действию‖

А)Потребность Б)Вознаграждение В)Нужда

11. Контроль должен быть:

А) Объективным и гласным; Б) Гласным и действенным; В) Объективным, деловым, эффективным, систематическим и гласным. Г) Эффективным; Д) Текущим.

12. Под планированием понимают:

А) Вид деятельности; Б) Отделѐнный вид управленческой деятельности, который определяет перспективу и будущее состояние организации; В) Перспективу развития;

Г) Состояние организации; Д) Интеграцию видов деятельности.

13. Организационное планирование осуществляется:

А) Только на высшем уровне управления; Б) На высшем и среднем уровнях управления;

В) На среднем уровне управления; Г) На всех уровнях управления;

Д) Определение потребностей подчиненных.

14. К средствам мотивации труда не относятся:

А) Вознаграждения; Б) Проведение производственных совещаний; В) Повышение квалификации персонала; Г) Обеспечение условий для самовыражения; Д) Объявление благодарности.

15. На уверенности в том, что за определенную выполненную работу человек получит вознаграждение основывается следующая теория мотивации:

А) Справедливости; Б) Потребностей; В) Вознаграждений; Г) Ожиданий; Д) Предположений.

1. К основным составляющим элементам внутренней среды организации не относятся:

А) Потребители, конкуренты, законы; Б) Цели, задачи; В) Персонал, технологии; Г) Структура управления; Д) Потребители.

3. Что является основой управления какой либо системы?

А) Принципы, которые отражают рыночные условия хозяйствования; Б) Методы менеджмента;

В) Функции менеджмента; Г) Финансовые ресурсы; Д) Объект менеджмента.

4. Что является составляющим элементом управления?

А) Маркетинг; Б) Менеджмент; В) Экономические процессы; Г) Социально-экономические процессы; Д) Финансы.

5. К первичным потребностям относятся:

А) Психологические; Б) Физиологические; В) Экономические; Г) Материальные; Д) Социальные.

6 Потребности бывают:

А) Первичные и внутренние; Б) Внутренние и вторичные; В) Первичные, вторичные, внутренние и внешние; Г) Внутренние и внешние; Д) Первичные и внешние.

7. Мотивация базируется на:

А) Потребностях и самовыражении; Б) Потребностях и вознаграждениях; В) Вознаграждениях и удовлетворении отдельных людей; Г) Удовлетворении всех людей; Д) Самовыражении и вознаграждениях.

8. Основной формой материального стимулирования персонала организации является:

А) Премии; Б) Премии и ценные подарки; В) Ценные подарки и зарплата; Г) Зарплата;

Д) Премии и зарплата.

9. Что создает структуру управления организацией?

А) Совокупность линейных органов управления; Б) Совокупность функциональных служб;

В) Совокупность линейных и функциональных служб (органов); Г) Совокупность органов управления; Д) Совокупность программно-целевых служб.

10. Анализ конкурентов организации проводится с целью:

А) Определения их стратегии и сильных сторон; Б) Определения их целей и сильных сторон;

В) Определения их целей, стратегий, сильных и слабых сторон; Г) Определения стратегии;

Д) Определения их целей и слабых сторон.

11. Цели организации должны удовлетворить такие основные требования:

А) Достижимость, конкретность, ориентация во времени; Б) Достижимость и ориентация во времени; В) Ориентация во времени и конкретность;Г) Достижимость;. Д) Ориентация во времени.

12. Дайте определение термину ―это эффективное планирование рабочего времени для достижения целей, нахождение временных ресурсов, расстановка приоритетов и контроль выполнения запланированного‖

А)Хронометраж Б)Само менеджмент В)Тайм-менеджмент

1. Как осуществляется текущий контроль в организации?

А) Путем заслушивания работников организации на производственных совещаниях; Б) Путем наблюдения за работой работников; В) С помощью системы обратной связи между руководящей и руководимой системами; Г) Путем докладов на сборах и совещаниях; Д) Вышестоящей структурой.

2. Кто должен осуществлять контроль за выполнением поставленных задач перед коллективом?

А) Специалисты; Б) Работники; В) Руководители; Г) Отдельные руководители; Д) Министерства.

3. Контроль — это:

А) Вид управленческой деятельности по обеспечению выполнения определенных задач и достижения целей организации;

Б) Вид человеческой деятельности; В) Наблюдение за работой персонала организации; Г) Наблюдение за выполнением персоналом отдельных заданий; Д) Постоянная проверка того, как организация осуществляет свои цели и корректирует свои действия.

4. Для сокращения потребности в контроле целесообразно:

А) Создавать организационные и социально-психологические условия для персонала;

Б) Создавать соответствующие социальные условия для персонала;

В) Создавать соответствующие организационные условия для персонала;

Г) Постоянно совершенствовать систему стимулирования труда персонала;

Д) Постоянно повышать квалификацию персонала.

6. Внешняя среда прямого воздействия организации в теории менеджмента НЕ включает…

А) поставщиков ресурсов Б) государственное законодательство и правительственные акты

В) специалистов службы сбыта Г) конкурентов Д) потребителей

7. К организационным структурам управления НЕ относятся…

А) матричные Б) линейно-функциональные В) неформальные Г) дивизиональные

7. К основным составляющим элементам внутренней среды организации не относятся:

А) Потребители, конкуренты, законы; Б) Цели, задачи; В) Персонал, технологии;

Г) Структура управления; Д) Потребители.

2. Дайте определение термину ―функция управления, обеспечивающая регулирование отношений между не подчиненными друг другу субъектами управления‖

А)Организованность Б)Дисциплина В)Координация

⇐ Предыдущая123456

Date: 2016-05-16; view: 5650; Нарушение авторских прав

Понравилась страница? Лайкни для друзей:

Методы мотивации. Система мотивации персонала

Метод (от греч. methodos – путь к чему-либо) есть способ достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность.

Методы мотивации – это приемы управленческих воздействий на работников в целях побуждения их к выполнению целей, задач, осуществлению определенных действий.

Существует множество классификаций методов мотивации персонала. Согласно одной из них, предложенной Д. Синком, можно выделить четыре основных метода управления мотивацией и повышения результативности работников:

– стимулирование сотрудников, основанное на теории подкрепления;

– регулирование поведения посредством постановки целей;

– проектирование (дизайн) работ и обогащение труда;

– партисипативность: вовлечение работников в управление.

Использование каждого из этих методов сможет привести к различным результатам. Например, согласно Э. Локку (табл. 6.6), оптимальным является денежное вознаграждение (медианное значение прироста производительности 30 %), менее эффективным оказалось использование партисипативных методов (медианное значение прироста производительности 0,5 %).

Полученные Э. Локком результаты не означают, что вовлечение работников в управление является неэффективным методом мотивации – этот метод является более сложным и требует определенного уровня развития сотрудников. Отрицательные результаты при его использовании могут быть получены, например, при попытке мотивировать работников, относящихся к люмпенизированному типу.

Таблица 6.6

Результаты сопоставления четырех методов мотивации, % (на основании исследований Локка)

Медиана – это число, которое является серединой множества чисел, т. е. половина чисел имеют значения большие, чем медиана, а половина чисел имеют значения меньшие, чем медиана.

Денежное вознаграждение дает большую гарантию повышения эффективности деятельности сотрудников. Однако организации не могут бесконечно апеллировать к потребностям низких уровней. На определенном этапе развития появляется необходимость перехода к потребностям более высокого уровня и использования более сложных методов мотивации.

Рассмотрим подробнее эти четыре метода.

Стимулирование сотрудников, основанное на теории подкрепления. Теория подкрепления основана на том, что использование тех или иных стимулов обусловливает определенное поведение человека. Любое действие или поведение имеет негативные последствия (их в будущем стремятся избегать) и позитивные (их будут повторять).

Согласно Скиннеру, существуют такие способы воздействия на людей, как позитивное, негативное подкрепление, гашение и наказание.

Позитивное подкрепление – это вознаграждение желаемого поведения сотрудника (похвала, премия, продвижение по службе), повышающее шанс повторения этого поведения сотрудником в будущем.

Негативное подкрепление вырабатывает поведение, приводящее к устранению или избеганию неприятного стимула. Желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Стремясь избежать неприятных ситуаций, работник вынужден соответствовать желаемым образцам поведения.

Гашение – это разрушение связи между поведением и стимулом, когда оно не сопровождается подкреплением. При отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе прекращаются.

Наказание – это прямое воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания, снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т. п.

Процесс научения желательному поведению облегчается благодаря использованию позитивного подкрепления. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89 % случаев, а наказание – в 11 %, и в 11 % – ухудшает; угрозы же на 99 % игнорируются и, кроме того, они унизительны для обеих сторон.

Выделяют непрерывное и частичное подкрепление. При непрерывном подкреплении поощряется каждое проявление желаемого поведения. В случае частичного подкрепления поощрение происходит лишь в определенных случаях.

Можно говорить о четырех режимах частичного подкрепления:

1) режим подкрепления с постоянным соотношением : подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения. На таком режиме подкрепления основана сдельная оплата труда (например, оплата переводчика за количество переведенных знаков или машинистки за напечатанный материал);

2) режим подкрепления с постоянным интервалом : подкрепление производится только в том случае, когда твердо установленный, фиксированный временной интервал истек. Пример – ежемесячная, понедельная, почасовая оплата, отдых после жестко установленного времени физической или умственной работы;

3) режим подкрепления с вариативным соотношением : в этом случае подкрепление производится через разное, непредсказуемое для работников число повторов желаемого поведения, например через 5, 10 или 20 «правильных» поступков. Пример – азартная игра: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но в действительности это число носит переменный характер. Неопределенность результата и ожидание большого выигрыша приводят к очень медленному угасанию поведения;

4) режим подкрепления с вариативным интервалом : подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример – обход рабочих мест директором предприятия, во время которого он лично благодарит наиболее усердных работников.

Набор стимулов, которые организация может использовать для подкрепления желаемого трудового поведения работников, уже рассматривался ранее (см. п. 1.1).

Более полный перечень стимулирующих систем в организации выглядит следующим образом:

– заработная плата;

– бонусы – разовые выплаты из прибыли организации (годовой, полугодовой, рождественский бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой заработной платы);

– участие в прибылях;

– системы распределения доходов (Ракера, Скэнлона,);

– планы дополнительных выплат – субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только сотрудника, но и его супруга/супруги и т. д.);

– стимулирование свободным временем (предоставление дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска, гибкий график работы);

– трудовое или организационное стимулирование (наличие творческих элементов в процессе труда, возможность продвижения по службе);

– стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания – вручение грамот, значков, вымпелов, почетных званий, наград;

– оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом;

– сберегательные фонды (льготные режимы накопления средств);

– организация питания;

– продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру по льготным ценам;

– стипендиальные программы (выделение средств на образование);

– программы обучения организации;

– программы медицинского обслуживания;

– консультативные службы;

– программы жилищного строительства;

– программы, связанные с воспитанием и обучением детей;

– гибкие социальные выплаты – работник, в пределах установленных сумм имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг;

– страхование жизни;

– программы выплат по временной нетрудоспособности;

– медицинское страхование;

– отчисления в негосударственный пенсионный фонд;

– получение льготных кредитов;

– другие.

В целях индивидуализации стимулирования возможно использовать так называемую «систему кафетерия» (метод «кафе»). Основу метода составляет своего рода «меню», в котором персоналу предприятия предлагаются для свободного выбора наборы определенных социальных выплат и льгот (бенефитов) в качестве вознаграждения за труд за счет бюджета фирмы. Работники составляют своеобразное «меню» и периодически обновляют его в соответствии со своими запросами (подобно тому, как это делает посетитель кафе).

Регулирование поведения посредством постановки целей.

Цели можно определить как будущие состояния, желательные для индивида и/или организации. Процедура постановки целей при правильном подходе может служить средством мотивации, поскольку у работников формируется направленность на достижение результатов и критерии результативности становятся им понятными.

Таким образом, цели:

1) концентрируют внимание и усилия сотрудников на определенных направлениях;

2) могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты;

3) могут служить для обоснования затрат ресурсов;

4) могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем;

5) нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций.

При постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что сотрудники будут лучше мотивированы, чтобы действовать в соответствии с такими целями. Кроме того, трудные цели, воспринятые сотрудниками, увеличивают вероятность того, что мотивация будет сильнее, а результативность труда выше.

Термин «управление по целям» (от англ. management by objectives – МВО) ввел в 1954 г. П. Друкер. Он утверждал, что бизнес содержит три сильнейших фактора, препятствующих однонаправленности усилий управленцев:

– специализация работы менеджеров (горизонтальное разделение труда);

– иерархическая структура организаций (вертикальное разделение труда);

– различные ценностные установки и личностные качества управленцев, которые приводят к различиям в видении и выполнении работы.

Управление по целям в этой связи является специальным механизмом управления, который консолидирует цели работников, выполняющих разные функции на всех уровнях управления. Само название «управление по целям» содержит терминологическую неточность, поскольку управление есть всегда целенаправленное воздействие на объект, однако в подобной неточности кроется и некоторый революционный момент, поскольку идея П. Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, «в корне перевернула логику управления».

Как отмечает Г.С. Одиорне, МВО – это техника руководства, при которой «сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и в дальнейшем ориентируются на них в руководстве предприятием».

Цели, определяющие базис этой техники управления, могут определяться различными способами:

– цели ставит руководитель;

– руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;

– сотрудники намечают цели, которые при обсуждении с руководителем уточняются и утверждаются;

– руководитель и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их.

Преобладает мнение о том, что МВО базируется не на предварительной постановке целей руководителями, а на согласовании их между руководителем и подчиненными.

При этом основными элементами системы МВО являются:

1) планирование деятельности и постановка индивидуальных целей;

2) текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь);

3) промежуточная оценка результатов деятельности персонала;

4) итоговая оценка результатов деятельности персонала.

К преимуществам МВО относятся:

– построение иерархии целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);

– согласованность целей на всех уровнях управления;

– улучшение идентификации сотрудников с целями организации;

– объективность критериев оценки труда и вознаграждения;

– развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность;

– повышение эффективности планирования и организации;

– постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.

Управление по целям является эффективным инструментом менеджмента, методом повышения мотивации работников. Однако для его разработки и внедрения требуются время, детальная проработка всех элементов, заинтересованность руководства и сотрудников.

Проектирование (дизайн) работ и обогащение труда.

Интерес к проектированию рабочего места связан с появлением в начале ХХ в. и развитием школы научного управления, способствовавшей созданию теории научной организации труда (НОТ).

НОТ основана на инженерном подходе, при котором главное внимание уделяется производственным процессам, процедурам, рабочим операциям, трудовым приемам, взаимодействию человека и машины. В соответствии с этим подходом рабочие места становились предельно специализированными (работник выполнял крайне ограниченное число заданий) и стандартизированными (работник выполнял задание одним и тем же способом). Работа проходила под жестким контролем со стороны руководства. Низкая удовлетворенность трудом, текучесть в качестве проблем управления персоналом не рассматривались.

Начиная с 50-х гг. XX в. происходит отказ от технократического подхода к проектированию рабочего места. Сформировалась концепция обогащения труда, которая представляет собой совокупность методов организации трудового процесса, направленных на совершенствование и гуманизацию условий работы, чтобы свести к минимуму отрицательные последствия монотонности труда, повысить удовлетворенность людей своей работой и обеспечить рост эффективности труда.

Обогащение труда предполагает формирование рабочих мест, которые характеризуются большим разнообразием содержания деятельности, необходимостью наличия больших знаний и умений. Работники должны иметь более высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования, управления и контроля за своей деятельностью.

В отличие от функционального расширения рабочего места, которое увеличивает горизонтальную нагрузку, обогащение труда повышает возможности рабочего места и по вертикали. При этом число заданий увеличивается не всегда, но расширяются полномочия и ответственность. При обогащении труда работнику поручаются выполнение законченного модуля операций и контроль за качеством своего труда.

Обнаружена положительная связь между обогащением труда и повышением удовлетворенности от работы, однако работники должны быть заинтересованы в расширении должностных обязанностей и обладать необходимыми для этого навыками.

Некоторые сотрудники могут негативно воспринимать практику обогащения труда, поскольку не желают принимать на себя дополнительную ответственность, негативно относятся к новым обязанностям или не желают переучиваться. Для многих сотрудников низкая ответственность, защищенность от перемен и относительная независимость более важны, чем возможность расширения прав и возможность роста при обогащенном труде. Кроме того, получение удовлетворения от работы, не обязательно является результатом содержания труда, оно, например, может зависеть от отношений с коллегами.

Таким образом, обогащение труда – ценный метод воздействия на трудовую мотивацию, но руководство должно использовать его избирательно, учитывая индивидуальные характеристики подчиненных и ситуационные переменные.

Дальнейшее развитие идей проектирования работы связано с появлением модели характеристик работы Хэкмана и Олдхэма (рис. 6.6). Она основана на взаимосвязи между отдельными характеристиками рабочего места и мотивацией работников. При этом характеристики работы способствуют возникновению определенных психологических состояний, а сила потребности работника к росту создает важный опосредующий эффект.

Рис. 6.6. Модель характеристик работы Хэкмана и Олдхэма

Основными характеристиками работы являются:

– разнообразие навыков – степень необходимости разнообразных навыков и способностей при выполнении работы;

– определенность, однозначность рабочего задания – работы, которые составляют единое целое, более содержательны, чем задания, являющиеся лишь некоторой частью всей работы;

– значимость рабочего задания, характеризующая его важность (для организации и для работника);

– автономность – независимость на рабочем месте, степень свободы формирования рабочего графика, принятия решений, определения способов достижения целей;

– обратная связь о ходе и успешности выполнения работы.

Восприятие характеристик одной и той же работы варьируется в зависимости от различий индивидуальных предпочтений, образования, опыта, возраста, степени отождествления себя с профессией, пола.

Партисипативность: вовлечение работников в управление.

В современных условиях наемный работник не рассматривается только как исполнитель, он превращается в активного и заинтересованного участника деятельности организации.

Участие в управлении является частью системы участия работников, включающей, кроме того, участие в прибылях и участие в собственности. Но если участие в прибылях и собственности связано с получением материального вознаграждения, то участие в управлении – с внешней (создание соответствующих условий со стороны администрации) и внутренней мотивацией нематериального характера (развитие у работников чувства самодетерминации и компетентности).

Это участие может происходить на нескольких уровнях. На уровне отдельного рабочего места или рабочей группы принимаемые решения относятся к техническим условиям рабочего процесса, взаимоотношению с коллегами, условиям труда, текущим вопросам управления людьми; на уровне компании – это участие работников в решении вопросов стратегического характера (цели и задачи производства, инвестиции, распределение прибыли, организационная структура). Кроме того, это вопросы, касающиеся конкретных трудовых отношений по линии «работник – работодатель» (оплата труда, отпуска, рабочее время, социальное обеспечение). На следующем уровне работники участвуют во взаимоотношениях между предприятием и профсоюзом, способных носить отраслевой и межотраслевой характер.

Участие в управлении может принимать разнообразные формы, в той или иной степени демонстрирующие свою эффективность – от проведения предварительных консультаций с представителями работников перед принятием управленческих решений, участия в решении возникающих проблем через создание кружков качества, автономных самоуправляемых групп до выполнения представительными органами работников (советами, комитетами, комиссиями) определенных управленческих функций.

Логическим продолжением развития концепции участия в управлении стало появление партисипативных организаций, построенных на принципе вовлечения работников всех уровней в принятие решений, установление целей, решение проблем. Однако отрицательным результатом участия может стать меньшая склонность работников к инновациям, принятие менее рисковых решений, «размывание» ответственности в процессе выработки коллективных решений, осуществление руководителями популистских действий. Эти недостатки и ограничения позволяют говорить о том, что важным является не столько то, работают ли данные программы, а условия, при которых они будут наиболее эффективными. Кроме того, как отмечает Р.М. Кантер, партисипативный процесс требует сбалансированного подхода и терпения: «Чтобы сплотить людей, требуется больше времени, чем для командования ими».

Преимущества участия в управлении:

– рост объема производства и качества продукции за счет рационализаторских предложений;

– повышение мотивации за счет возможности влиять на ситуацию;

– рост самооценки;

– увеличение удовлетворенности трудом;

– улучшение взаимодействия с менеджерами;

– уменьшение конфликтов и стрессов;

– повышение восприимчивости работников к изменениям.

Чтобы участие в управлении было эффективным, необходимо соблюдение следующих условий:

1) менеджер и сотрудники должны располагать необходимым для обеспечения этого процесса временем. В кризисных ситуациях подобная практика нецелесообразна;

2) потенциальные выгоды от участия в управлении должны превосходить затраты. Например, время, отводимое на участие в управлении, не должно превышать время, отводимое на основные рабочие операции;

3) работники проявляют заинтересованность в участии в управлении;

4) способности и квалификация сотрудников должны позволять им участвовать в управлении;

5) участники процесса должны иметь способность к общению;

6) ни одна из сторон не должна воспринимать процесс участия в управлении как угрозу. Например, работники могут воспринимать действия руководства как потенциально опасные или же руководитель может считать, что участие в управлении угрожает его статусу;

7) реализация практики участия в управлении должно происходить в рамках области свободы выбора рабочих заданий группы (каждое подразделение не имеет права принимать решение, противоречащее политике компании).

Приведенная классификация методов мотивации не является единственной. Существуют и более расширенные группировки методов мотивационного воздействия на персонал (табл. 6.7).

Таблица 6.7

Методы мотивационного воздействия на персонал

Понимание руководителями и менеджерами по персоналу механизма мотивации, разнообразия потребностей, стимулов и мотивов работников должно способствовать построению эффективной системы мотивации, т. е. системы организационных мероприятий и стандартов, направленных на управление активностью членов организации в достижении корпоративных целей. Система мотивации должна способствовать развитию у сотрудников стремления работать именно в этой организации и достигать высоких результатов.

Основными инструментами совершенствования системы мотивации современной организации являются:

– внедрение системы постановки целей;

– создание надежной системы оценки эффективности сотрудника и определения потенциала его развития;

– разработка системы окладов, грейдирование позиций;

– разработка системы бонусов, связанных с результатами деятельности;

– дизайн работ, обогащение содержания работ, ротация;

– создание команд, работающих в автономном режиме;

– создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения;

– создание «золотого» кадрового резерва, включая планы подготовки резервистов.

В системе мотивации персонала можно выделить 13 основных компонентов (рис. 6.7).

Мотивация как система

Система мотивации — это взаимосвязь материальных и нематериальных стимулов, цель которых состоит в обеспечении качественного и высокопроизводительного труда сотрудников компании, а также в привлечении талантливых специалистов и их удержании.

Система мотивации является одной из важнейших компонентов системы управления персоналом, включающей в себя:

1) поиск, отбор, найм и адаптацию персонала;

2) оценку деятельности / аттестацию персонала;

3) оплату труда;

4) обучение персонала;

5) планирование карьеры сотрудников, работу с кадровым резервом, назначения, ротации;

6) корпоративную культуру компании.

При этом стоит отметить, что если речь идет именно о системе управления персоналом, то подразумевается самая тесная связь между системой мотивации и остальными компонентами. К тому же, предполагаемая система должна быть направлена на долгосрочную перспективу и иметь поступательный характер развития. Отдельные разрозненные акты мотивации персонала не только не принесут желаемого результата, но и привести к дестабилизации положения в области управления персоналом.

Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются в зависимости от рыночного положения и стратегических целей предприятия и могут отличаться для различных категорий работников внутри одной компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации :

Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических предприятия, через стимулирование сотрудников за достижение необходимых результатов, а также создание благоприятного социально-психологического климата внутри коллектива и обеспечение условий для наиболее полного использования потенциала каждого работника.

Основными задачами любой системы мотивации также являются: привлечение, подготовка и удержание в структуре предприятия высококвалифицированных специалистов и стимулирование командной работы. При этом реально эффективной систему мотивации можно признать лишь тогда, когда достигнут оптимум расходов на персонал. Расходов как материальных, так и информационных, организационных, расходов рабочего времени.

Существует множество классификаций видов и компонентов мотивации. Для целей данного изложения используем разделение мотивации на материальную и нематериальную. Материальная часть иногда называемая компенсационным пакетом включает в себя денежное вознаграждение и социальные трансферты. Нематериальная часть предполагает использование разнообразных организационных и иных воздействий, влияющих на уровень мотивации сотрудников.

Материальная мотивация

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент — по своему желанию.

Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит — по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» — денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом — нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ — премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива — это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Нематериальная мотивация

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей — столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот — социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) — сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей.

Таким образом, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

Мотивированное решение суда что это?

Мотивированное решение суда что это? Это решение суда, которое принимается после разбирательства дела. В данном решении непременно отображается суть дела, а также описываются аспекты законопроектов, которые позволили принять то или же иное решение.

Что собой представляет мотивированное решение суда?

Решение суда, которое принимается после изучения всех особенностей дела Данное решение должно быть оформлено в течение пяти дней с окончательного разбирательства. В тоже время, резолютивную часть решения суд непременно должен объявить в судебном заседании, в котором заканчивается рассмотрение дела. Обратим ваше внимание на то, что резолютивная часть непременно должна быть подписана всеми судьями. После чего, данная часть обязательно приобщается к делу.
Рассмотрение дела основывается на активном участии всех сторон, а также на доказательствах и свидетелях, которые предоставляют участники дела. Таким образом, суд имеет возможность весьма детально изучить все доказательства и особенности дела, что позволяет соблюсти все принципы законности, а также становится основой принятия правильного и законного решения.
Принцип рассмотрения дела основывается на четко проработанной схеме. В случае, если мотивированное решение было принято в пятницу, и нет возможности его составить в этот же день, то в обязательном порядке оглашается само решение, а в течение пяти дней будет уже оформлено решение мотивированное.
То есть, не допускается, чтобы судьи в совещательную комнату отправлялись в пятницу после заседания суда, а лишь в понедельник оглашали результаты. Принцип будет таков – в пятницу происходит совещание, после чего, зачитывается решение, а вот мотивированное решение будет выдано после. Но, все участники процесса уже будут знать суть принятого и оглашенного решения.

Мотивированное решение и его составление

Гражданско-процессуальный кодекс говорит о том, что в любом случае результативное решение должно быть оглашено сразу же после заседания. Как правило, речь идет о заседаниях, в течение которых можно сразу же принять решение. Такие заседания являются отличным аспектом законности, так как судьи не покидают своих мест и не отвлекаются ни на какие другие вопросы и решения. Они могут весьма детально оценивать все особенности доказательств и составлять свое представление обо всех аспектах дела. Таким образом, формируется детализированный процесс изучения, который позволяет избегать многочисленных судебных ошибок и оплошностей.
Законодательство указывает на то, что мотивированное решение может быть выдано в течение пяти дней, после окончания рассмотрения дела. Это допустимые пределы. Но, после рассмотренного дела и посещения совещательной комнаты, решение непременно должно быть оглашено, причем моментально, после его принятия.

Как узнать свой судебный участок?
Как узнать свой судебный участок? Вопрос действительно очень серьезный. Ведь изначально обращаться нужно в суд, под юрисдикцию которого попадает адрес проживания человека,…

Кому пожаловаться на судебных приставов?
Кому пожаловаться на судебных приставов? Жалоба подается в суд на основании законодательства об исполнительном производстве. К сожалению, судебные приставы не всегда работают…

Как вручается повестка в суд?
Как вручается повестка в суд? В первую очередь нужно сказать о том, что повестка является определенным элементом вызова на судебное заседание. Она может быть отправлена по…

Что такое апелляция в суде?
Что такое апелляция в суде? Апелляция – это заявление на пересмотр уже принятого решения, которое еще не обрело законной силы. Решение любого дела основывается на определенных…

4.Мотивировочная часть решения

Основным назначением мотивировочной части решения является описание мотивов принятия решения, т.е. тех аргументов, которые объясняют, почему суд принял именно такое решение. Мотивы (или причины) принятия решения объясняются в той логической последовательности, в которой принималось решение.

В частности, в мотивировочной части указываются:

установленные фактические обстоятельства, т.е. факты материально-правового порядка, составляющие основу правовых отношений сторон и характеризующие их в динамике. Помимо материально-правовых фактов суд может указать в решении и на процессуальные факты, например касающиеся существа спора. Иногда большое значение для рассмотрения дела имеет установление правового статуса стороны (например, обладал ли истец правами юридического лица, вступая в спорные отношения с ответчиком). Если суд считает какие-то обстоятельства неустановленными, в решении должны быть объяснены причины, по которым суд пришел к таким выводам;

доказательства, которые легли в основу выводов суда по установлению обстоятельств, с обоснованием своей аргументации в пользу их принятия, в отношении доказательств, доводов и возражений лиц, участвующих в деле, которые суд отверг, указываются причины, по которым они не приняты;

нормы законов и иных нормативных правовых актов, которыми руководствовался суд при принятии решения. Если в мотивировочной части решения суд ограничится описанием фактических обстоятельств и оценкой доказательств, своими выводами и аргументами в их пользу, решение не может считаться мотивированным. Если суд не применил какие-либо законы и иные нормативные правовые акты, на которые ссылались лица, участвующие в деле, он должен указать мотивы (причины) этого. При этом, даже удовлетворяя иск, суд может квалифицировать отношения сторон совсем иначе, чем истец.

Важность указания в решении на законы и иные нормативные правовые акты, которыми руководствовался суд при принятии решения, подтверждается еще и тем, что отсутствие такого указания может быть расценено судом апелляционной или кассационной инстанций как неприменение закона, что является основанием для отмены решения (ч. 2 ст. 270 и ч. 2 ст. 288 АПК РФ).

В мотивировочной части решения суд должен аргументировать свои выводы, касающиеся распределения между сторонами судебных расходов, обеспечения исполнения решения или отказа в обеспечении, порядка исполнения решения, отличного от общепринятого, и др.

В соответствии с ч. 3 ст. 49 АПК РФ ответчик вправе признать иск полностью или частично. Если признание иска выражает действительную волю ответчика, не противоречит закону и не нарушает права и интересы других лиц, оно принимается судом, а стороны освобождаются от доказывания фактических обстоятельств. В таком случае АПК РФ освобождает и суд от необходимости обоснования решения, которым иск удовлетворяется: в мотивировочной части решения указывается только на признание иска ответчиком и принятие признания судом.

Значение мотивировочной части решения арбитражного суда заключается в целом

ряде аспектов.

Во-первых, из мотивировочной части следует, насколько обоснованно решение, какими имеющимися в деле доказательствами подтверждены выводы арбитражного суда. Арбитражный суд не может просто констатировать наличие или отсутствие тех либо иных обстоятельств по делу, он должен сделать это со ссылкой на материалы дела, исследованные в стадии судебного разбирательства. В этом и проявляется одно из существенных отличий правосудия от других форм юрисдикционной деятельности, связанной с необходимостью для судов подробно мотивировать свое решение (в отличие от решений многих органов гражданской юрисдикции).

Во-вторых, обстоятельства, изложенные арбитражным судом в мотивировочной части решения, по вступлении его в законную силу имеют преюдициальное значение и освобождаются от доказывания, если в другом деле участвуют те же лица (ч. 2 ст. 69 АПК РФ).

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивировочная часть является ключевой частью решения; изложенная именно в ней информация является предметом исследования в судах апелляционной, кассационной и надзорной инстанций, нередко именно мотивировочная часть является основой для регулирования последующих отношений сторон и других участников экономического оборота.

Мотивация: формы, задачи, система управления 1 страница

Поощрение и порицание– один метод повседневного морального стимулирования, но только направленный на различные, противоположные переживания личности. Поощрение вызывает у работника удовлетворенность собой, своими успехами, окружающими условиями. Порицание, напротив, вызывает неудовлетворенность, состояние досады, растерянности. Может иметь место и другое состояние, вызываемое порицанием: упорство, решительность, уверенность в том, что хорошей работой можно изменить отношение к себе, заслужить признательность и благодарность. Такое состояние является наиболее ценным результатом применения порицания как средства нравственно-психологического воздействия.

Порой поощрение не дает положительного результата из-за того, что им пользуются скорее от доброты душевной, чем в связи с результатами работы и отношением к ней членов коллектива. Конечно, каждому человеку всегда приятно услышать похвалу в свой адрес, но в этом чувстве есть одна особенность – оно не только мобилизует, но и убаюкивает. У поощрения как метода стимулирования задача должна быть более важная, чем доставить человеку удовольствие – мобилизационная. Чтобы эта задача выполнялась, необходимо позаботиться о разнообразии форм повседневного поощрения. Более того, соотнести каждую из них с достигнутым результатом, психическим состоянием, переживаниями человека.

Порицание – такое же обычное средство воздействия, как и поощрение. Это слова, обращенные к совести человека. При использовании порицания следует руководствоваться следующими правилами:

– перед тем, как прибегнуть к критической оценке результата работы или проступка, тщательно разберитесь в обстоятельствах, в сложившейся ситуации, разделите причины личного порядка и причины объективные, не зависящие от работника. Порицать можно только за упущение, недоработку, промахи, связанные с отношением к делу, нестарательностью, с такими индивидуальными особенностями, как невнимательность, ненаблюдательность, забывчивость, леность, торопливость, нерасторопность и т. п.;

– необходимо указать подчиненному на причину, приведшую к недостаткам в работе или проступку. Порой доводы руководителя подчиненный сразу же отвергает. В этом случае надо быть готовым к повторению своих доводов, разъяснению их, чтобы работник убедился в вашей правоте;

– ни в коем случае при порицании, критике подчиненного не горячитесь, избегайте сравнений, эпитетов, которые могут восприниматься как обидные, оскорбительные. Подобного рода выразительные средства мало помогают восприятию деловой стороны порицания, но могут вызвать агрессивную реакцию, открытый протест со стороны подчиненного;

– в порицании должна содержаться позитивная программа. Следует не только указать подчиненному на недостатки и причины, их обусловившие, но и предложить выход, научить, как избегать в дальнейшем повторения подобных случаев;

– порицание необходимо соединить с какой-либо формой поощрения – поддержкой, ободрением, если подчиненный очень болезненно воспринимает критику, сильно переживает по поводу сделанных замечаний и в результате начинает делать еще больше упущений. Подчиненный должен видеть выход из создавшегося сложного положения.

Мотивация– это управленческий термин, предполагающий установление соответствия между мотивом и стимулом. Мотивация связана с преодолением порога безразличия, выстраиванием системы соотношения материальных и моральных стимулов, порогом насыщения стимулирования, необходимостью динамического подхода к системе стимулирования.

Чтобы управлять каким-либо объектом, необходимо представлять, как на него можно воздействовать. Обычно строится модель объекта, при помощи которой определяются средства воздействия. В данном случае мы можем представить модель, которую можно назвать именно с позиций внешнего воздействия на нее. Например, если человек поддается экономическим воздействиям, то эту модель можно назвать «человек экономический».

Каждый конкретный человек может быть рассмотрен как сложная модель, соединяющая в себе несколько исходных моделей, взвешенных относительно их влияния на поведение человека. Модели эти могут различно сочетаться и конкурировать между собой.

Следовательно, стимулирование должно быть вектором, направленным на потребности групп людей. Для молодых – это саморазвитие и самореализация (планирование карьеры), для опытных людей – статус, признание заслуг перед фирмой.

Основные формы мотивации:

– материальная компенсация труда – заработная плата, комиссионные вознаграждения, сдельная оплата, покупка акций;

– денежное вознаграждение (премия) – за рационализаторские предложения, патенты, вклад в работу системы;

– общественное признание отдельной личности – продвижение, отдельный кабинет, ценные подарки, почетные значки, поездки на отдых;

– общественное признание деятельности группы – обед с руководством, семейные поездки за город, вручение сувениров всем членам группы;

– личное признание руководства – выражение благодарности, письмо на дом, открытки в день рождения.

Задачи мотивации:

– признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

– демонстрация отношения к высоким результатам труда;

– популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

– применение различных форм признания заслуг;

– поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;

– обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Управление вознаграждениями означает проектирование, построение и поддержку системы оплаты, которая приводит к улучшению результатов исполнения работы в компании. Этот аспект управления персоналом означает управление жалованьем. Но сейчас оно считается ограниченным определением одного из аспектов нелестного вопроса оплаты, которая касается только управления системой выплат и осуществлением контроля над проведением политики выплат. Альтернативное понятие «управление компенсациями» используется в США и получило признание в Великобритании. Оно обычно применяется для представления более передового подхода к созданию и управлению системы выплат.

Здесь в первую очередь рассматриваются: 1) основа управления вознаграждениями; 2) стратегия и политика управления вознаграждениями; 3) факторы, влияющие на уровни оплаты; 4) важность коммуникаций для информирования служащих о выгодах, которые они получат; 5) подходы к увеличению эффективности системы управления вознаграждениями посредством ее привязки к организационным стратегиям:

– поддержки организационных ценностей;

– помощи в комплектовании и сохранении персонала;

– увеличения мотиваций и ответственности персонала;

– увеличения прибыли за счет использования рычагов воздействия на эффективность исполнения и продуктивность.

В управлении вознаграждениями важное значение имеют два принципиальных критерия, которые управляют системами и уровнями оплаты. Во-первых, потребность быть конкурентоспособным, поэтому важны образовавшиеся рыночные тарифы, которые позволяют отслеживать относительную позицию компании на рынке. Во-вторых, необходимость внутренней беспристрастности и процесс достижения этого состояния при помощи количественной оценки работы.

1.Управление вознаграждениями является процессом развития и осуществления стратегий, политик и систем, способствующих достижению целей посредством привлечения и сохранения необходимых людей и увеличения их мотивации и ответственности. Это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для компании, измеренной их текущим и потенциальным вкладом в результаты ее деятельности. Это также означает признание того, что люди имеют свои собственные потребности и цели и компания должна постоянно помнить, что вознаграждение и стимулы этих людей должны соответствовать результатам их работы.

Система управления вознаграждениями. Она направляет процессы в четырех основных областях: нефинансовые вознаграждения, пособия работникам, структура выплат и управления эффективностью исполнения. Все они определяют конечный результат – повышение эффективности деятельности компании:

– нефинансовые вознаграждения удовлетворяют индивидуальные потребности в разнообразии влияния на принятие решения, признании их возможностей;

– пособия работникам – удовлетворяют их потребности в личной безопасности и представлении зарплаты в других формах, которые также частично эффективнее с точки зрения налогов;

– структура выплат с помощью объединения результатов анализа рынка (который также делает вклад в решения об уровнях пособий) и оценки работ определяет уровни оплаты, надбавки и пределы прогрессий оплат;

– управление исполнением на основе непрерывной, а также формальной проверки исполнения по целям и нормативам ведет к проекту систем оплат по исполнению и программам развития и обучения;

– пособия работникам, основная и ориентированная на исполнение оплата объединяются в форму суммарной, итоговой зарплаты.

2.Стратегии управления вознаграждениями(СУВ) определяют намерение, направленность компании на политику и системы оплаты, требующиеся для обеспечения непрерывности в привлечении, мотивации и сохранении ответственных и компетентных людей, которые необходимы для выполнения ее миссий.

Стратегии управления вознаграждениями должны: соответствовать корпоративным ценностям и убеждениям, поддерживать их; проистекать из деловых стратегий и целей; быть связанными с эффективностью работы компании; управлять желаемым поведением на всех уровнях и поддерживать его; подходить к стилю управления; предоставлять конкурентоспособный инструмент, необходимый для привлечения и сохранения людей с высоким уровнем навыков, требующихся компании.

Стратегии управления вознаграждениями могут внести значительный вклад в достижение корпоративных и функциональных целей при помощи:

– развития позитивной культуры – культуры гордости и климата успеха;

– подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся превосходства, исполнения, командной работы и качества;

– сигнализирования перспективным, значимым работникам, что компания хочет удовлетворить их ожидания по вознаграждению;

– обеспечения правильного состава и уровня вознаграждения, представляемого, в соответствии с культурой компании, потребностями бизнеса, потребностями работников и экономическим, конкурентным и рыночным окружением, в котором бизнес действует;

– связи стратегий, политик и процедур вознаграждения с ключевыми стратегиями бизнеса и ЧР-стратегиями для инноваций, роста, развития и стремления к превосходству;

– развития жесткой ориентации на достижение непрерывных высоких уровней эффективности исполнения во всей корпорации посредством признания и поощрения успешного выполнения задач и увеличения уровня компетенции;

– указания для работников, какие типы поведения будут вознаграждаться и как это будет происходить, увеличивая, таким образом, ответственность и улучшение исполнения.

Стратегии управления вознаграждениями охватывают следующие области: 1) политику вознаграждения – роли различных элементов системы вознаграждения; 2) уровни и отношения оплаты – анализ рыночных тарифов и использование оценки работ для развития структуры оплаты; 3) структуру вознаграждения, развитие и проектирование структуры оплаты; 4) оплату за исполнение – проектирование и управление системами оплаты по результатам, приведенным к индивидуальным, групповым или корпоративным достижениям; 5) пособия сотрудникам и суммарную заработную плату – совершенствование пакета выгод для сотрудников и использование дифференцированного подхода к суммарной заработной плате и управлению вознаграждениями.

Политика вознаграждения охватывает области: уровни вознаграждения, оплату за исполнение; согласование усилий при необходимости достичь внешней конкурентоспособности, а также обоснованность степени внутренней беспристрастности; уровень, до которого решения об оплате могут быть делегированы линейным менеджерам; тип наиболее соответствующей структуры заработной платы работников и уровень, до которого гибкий подход может реально быть принят в управлении суммарной заработной платой, разрешая определенный элемент выбора по уровню и составу льгот и наличных выплат.

Существует множество факторов, влияющих на удовлетворенность работников системой вознаграждения. Степень удовлетворенности определяется такими факторами, как справедливость, ожидания и ценности, внутренняя сравнимость, внешняя сравнимость, самооценка, суммарный пакет вознаграждений.

Материальные льготы и привилегии работникам являются элементами вознаграждения или компенсаций, предоставляемых в дополнение к различным формам наличной оплаты. Они имеют для работников ценность, поддающуюся количественному выражению. Они могут быть отложенными или условными, как пенсионная схема, страховые взносы или оплата больничных листов, либо прямыми льготами. Материальные льготы включают также элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата годового отпуска.

Нематериальные льготы, предоставляемые компанией, могут на практике в некоторых случаях иметь более важное значение для увеличения ответственности сотрудников по отношению к компании, чем материальные. Самые важные нематериальные льготы связаны с потребностью личного признания и желанием продолжать обучение и развитие, так как карьера имеет несколько стадий. В общем, люди предпочитают работать на работодателя, который заботится о них и преуспевает сам. Последний фактор важен с точки зрения финансового обеспечения системы оплаты.

Дополнительные к заработной плате формы вознаграждения и непостоянные доходы иногда используются недостаточно, но их следует резервировать для таких льгот работникам, которые связаны с личной безопасностью и личными потребностями.

Основные цели льгот:

– мотивировать сотрудников и увеличивать их ответственность перед компанией;

– предоставлять для актуальных или ощущаемых потребностей работников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовую помощь и обеспечение доходов в дополнение к оплате (например машины и бензин компании);

– продемонстрировать, что компания заботится о потребностях работников;

– предоставить эффективные с точки зрения налогообложения возможности вознаграждения, которые снижают налоговые обязательства, сравнимые с вознаграждениями, соотносимыми с эквивалентными наличными выплатами.

Льготы и привилегии могут быть подразделены на шесть типов.

1.Пенсионные схемы. Этот тип считается наиболее важным для сотрудников. Льготы иногда предпочтительней как отложенные платежи, потому что они финансируются при помощи вклада, который создает права на гарантированный доход для работников или их иждивенцев при выходе на пенсию. Либо в случае смерти.

2.Личная безопасность. Это льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении случаев болезни, происшествий или сокращения штатов.

3. Личные потребности. Этот тип льгот способствует реализации определенных личных потребностей и общественности, например забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие оздоровлению и отдыху.

4.Финансовое содействие, помощь. Кредиты, помощь при покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.

5.Машины и бензин компании. Многие компании дифференцируют менеджеров по их статусу и должности, предоставляя им машины разной степени престижности.

6.Другие льготы, призванные повысить уровень жизни работников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт.

Проблемы производства решались бы успешнее, если бы каждый человек на своем рабочем месте относился к трудовой деятельности инициативно и ответственно. От этого непосредственно зависят эффективность производства и производительность труда. Поэтому перед руководителями стоит задача формирования и развития инициативы и ответственности в целях увеличения объёма и качества продукции. Формирование такого поведения осуществляется посредством методов управления мотивацией человека, т. е. методов воздействия и преобразования побуждений личности в сфере трудовой деятельности.

Какими же мотивами руководствуется личность?

1. То, к чему личность проявляет устойчивый интерес, становится, как правило, объектом ее инициативного и ответственного отношения. Другими словами, мотивация, основанная на интересе, составляет сущность ответственного и инициативного отношения к действительности. Следовательно, если мы сумеем в условиях трудовой деятельности побудить или осуществить формирование интереса к ней, то обеспечим психологические условия для формирования ответственного, инициативного отношения к делу. Необходимо создать такие условия, при которых работникам интересно было бы заниматься конкретной трудовой деятельностью, или такие условия, при которых не терялся бы интерес к работе.

В связи с этим вполне целесообразна работа руководителя по обогащению содержания труда подчиненных путем смены видов труда, придания разнообразия трудовым заданиям. Овладение смежными специальностями соответствует именно этому требованию – формированию необходимой мотивации для ответственного и инициативного отношения к делу, пробуждению интереса к процессу трудовой деятельности и ее результату.

2.Мотивация, направленная на результат деятельности. Прежде всего, этот мотив, как правило, наиболее устойчив. Кроме того, он в большей мере соответствует объективным целям деятельности, т. е. достижению результата, выраженного в материальном или идеальном продукте. Ориентация в мотивации на результат деятельности в большей мере соответствует объективной цели деятельности.

3.Мотивация, ориентированная на процесс деятельности, менее устойчива, потому что цель здесь – именно способы и методы выполнения работы и то удовлетворение, которое человек испытывает от самого процесса деятельности. Мотив, ориентированный на процесс деятельности, будет надежным, когда имеет место процесс овладения каким-либо навыком или способом действия, например процесс овладения новым двигательным навыком. В этом случае, конечно, ориентация на сам процесс деятельности будет результативна.

4. Кроме мотивов, связанных с инициативой и ответственностью, следует отметить мотив достижения успеха в собственной деятельности. Он тоже проявляется через процесс и результаты деятельности, т. е. мы узнаем о существовании этого мотива в поведении также по процессу и результату деятельности. Его особенность состоит в том, что результат и процесс деятельности выступают для личности исключительно как субъективно значимые, порой не ориентированные на общественно полезное значение. Поведение в этом случае может быть инициативным, но безответственным; и результат, и процесс выступают только как показатели личных достижений человека. Этот мотив будет способствовать формированию инициативного и ответственного отношения только в том случае, когда общественно полезную трудовую деятельность человек будет считать сферой своих личных достижений.

5. Среди мотивов, на которых основано инициативное и ответственное поведение, есть также мотив значимости выполняемой работы. В обычной производственной жизни мы нередко видим, что когда работникам поручается какое-либо совершенно новое, уникальное задание, важное для данного производства, то их инициативность и ответственность резко повышается. То есть осознание значимости выполняемой работы, ее необходимости мобилизует человека, он становится инициативным, ответственным. Несмотря на то, что действие такой мотивации кратковременно, эффективность ее очень велика, из этого следует, что управляющее воздействие на мотивацию человека может осуществляться в направлении формирования сознания значимости выполняемой работы, что, безусловно, приведет к появлению инициативного и ответственного поведения.

6. Наряду со всеми перечисленными мотивами, которые лежат в основе инициативного и ответственного поведения, может также иметь место мотивация самовыражения, самореализации, проявляющаяся в естественном стремлении личности полностью раскрыть свои возможности, навыки, умения, знания в конкретных условиях трудовой деятельности. С этой точки зрения важно позаботиться о создании всех необходимых условий для реализации имеющихся профессиональных возможностей человека, чтобы производственные задания не сужали его потенциальных возможностей, условия работы не сковывали тех качеств и свойств, которыми он обладает.

Постоянно возрастает необходимость динамического подхода к системе стимулирования. Динамические особенности подхода к системе стимулирования наиболее очевидно проявляются в практике работы быстрорастущих (компаний) корпораций.

Самая большая проблема быстрорастущей корпорации в плане ресурсов – это люди: вечно не хватает нужных людей для выполнения честолюбивых планов роста. Когда объём работы увеличивается, работники будут перегружены до тех пор, пока корпорация не наймет еще людей, чтобы распределить нагрузку. Следовательно, процесс расширения постепенно охватывает всю корпорацию. При этом на логически последовательное, централизованное планирование рабочей силы нет времени. В основном это относится к набору кадров, официальному введению в должность, мотивации, развитию навыков.

Этот цикл подкрепляется реакциями, поступающими извне. Покупателям нравится быть связанными с успешными, энергичными корпорациями: достижение такого высокого уровня вызывает интерес; многие желают занять вакансии в корпорации. Работники быстрорастущих корпораций чувствуют себя частью чего-то особенного, а именно частью команды-победительницы.

Такая атмосфера отражается в низкой текучести кадров. Разница между быстрорастущей корпорацией и ее стабильными конкурентами в той же отрасли может быть очень заметной – 2% против 20. Почти все работники, уходящие из корпорации, делают это потому, что они отвергаются иммунной системой, т. е. потому, что они не соответствуют ей.

Морально-психологическое стимулирование организуется с ориентацией на мотивы, связанные с переживанием доверия и влияния. Схема стимулирования: выделяются отдельные лица и группы, которым оказывается большое доверие и предоставляется больше возможностей оказывать влияние в сравнении с другими. С этой целью допускается нарушение субординации и опора на патернализм и партисипативность.

Доверие может быть реализовано, когда используются следующие методы:

– предоставление свободы планирования собственной работы на рабочем месте;

– введение гибкого графика работы (мера особенно эффективна для женщин);

– предоставление возможности самостоятельного выбора решений (персональное делегирование полномочий);

– включение в группы по анализу и разработке решений при конфликтах;

– свободный доступ к информации и документам, не имеющим непосредственного отношения к функциональным обязанностям.

Влияние может быть реализовано, когда используются такие методы:

– участие в выполнении функций, связанных с оценкой персональных вкладов, успехов, например включение в аттестационные комиссии;

– участие в поощрении работников, например, в случаях морально-психологического поощрения от имени работников высшей квалификации;

– участие в советах (партисипативность), влияющих на принятие решений;

– предоставление инициативы по выработке программ и различного рода решений альтернативных решений;

– включение в группы по подведению итогов конкурсов, какой-то части работы и т. п.

Мотивационный механизм. Сердцевиной менеджмента является мотивационный механизм активизации индивидуального или группового экономического поведения членов трудового коллектива на основе их самоорганизации. Основными компонентами мотивационного механизма являются:

– субъекты и объекты мотивации, обладающие системой внутренних биосоциальных факторов мотивации экономического поведения людей (творчество, потребности, установки, интересы, ценностные ориентации, мотивы и цели);

– внешние мотиваторы (стимулы) экономического поведения – социально-политические условия, финансовая и налоговая политика, законодательно-правовые условия, производственная сфера, жилищно-бытовые условия, духовная среда, природно-географическая среда и др.

Эффективность действия мотивационного механизма активизации экономического поведения зависит от уровня развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в трудовом коллективе, определяемых совокупностью социально-экономических, научно-технических, культурологических, этнопсихологических, правовых и других факторов, влияющих на поведение членов трудового коллектива.

Мотивационный механизм (ММ) реализуется посредством интерактивного процесса, состоящего из последовательности логических интеллектуальных процедур, включающих в себя:

– постановку целей субъектов (ЦС);

– выбор стратегии поведения субъектом (СтрС) – на основе познания состояния внутренних факторов мотивации поведения объекта и внешних мотиваторов, моделирования и прогнозирования определяются: стратегии поведения, оценки и сопоставления соответствующих ожидаемых результатов;

– реализацию стратегии поведения субъекта путем мотивирующего воздействия на объект (М);

– осознание мотивирующего воздействия объектом, принятие (непринятие или частичное принятие) воздействия в соответствии с собственными внутренними факторами мотивации поведения и их согласованностью с внешними мотиваторами, активизацию факторов мотивации поведения (А);

– выбор и реализацию объектом стратегии своего поведения;

– получение результата от реализованных стратегий субъекта и объекта, выражавшегося функционалом (В) от разности планируемого показателя цели менеджмента (е), соответствующего выбору оптимальных стратегий субъектом и объектом, и фактическим показателем (Е), обеспечиваемым реализованными стратегиями;

– использование возможностей субъектом и объектом, выраженное функционалом (Ф) от разности потенциальных (П) и фактически использованных (И) возможностей, а также удовлетворение общественных, коллективных и личных потребностей (У) в зависимости от степени осознания и принятия объектом мотивирующих воздействий субъекта и реализации соответствующих стратегий.

ММ = ЦС → СтрС → М + А = fВ(е – Е) + fФ(П – И) = У (4.1)

Далее идут осознание и анализ полученных результатов объектом и субъектом, и итерационный процесс продолжается.

Выбор оптимальной стратегии экономического поведениянаиболее вероятен при максимальной активизации внутренних факторов мотивации во взаимодействии с внешними мотиваторами и их согласованности. С точки зрения направленности на достижение целей фирмы, корпорации, все виды мотиваций можно подразделить на два вида: способствующие эффективному достижению цели – положительная мотивация и препятствующие достижению цели – отрицательная мотивация.

К основным видам положительной мотивации относятся: материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. д. Отрицательная мотивация – это, прежде всего, материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной по своему действию, не иметь запретных зон; последствия санкций должны быть понятны и доведены до сведения всех работников.

По характеру направленности методов управления принято различать материальную, социальную и властную мотивацию. Более глубоким было бы рассмотрение мотивации в пяти основных группах методов управления: экономические, социальные, психологические, организационные и правовые. В рамках этих методов управления можно выделить индивидуальную, групповую (коллективную) и общественную мотивацию.

В условиях рыночной экономики особую роль играют экономические методы мотивации, иначе говоря, различные системы эффективных денежных поощрений и штрафных санкций, устанавливающие непосредственную зависимость материальной обеспеченности человека от результатов его труда.

Преобладают, как правило, материальныепоощрения. Денежные штрафные санкции выражаются лишь в снижении премий отдельным работникам за некачественное выполнение работ. Практика показывает недостаточную действенность такого подхода.

1. Материальное стимулирование, проводимое на основе премий, не всегда соответствует личному вкладу работника, так как фонды ограничены и распределение премий в большинстве случаев производится согласно окладу.

2. Многие трудовые функции, практически осуществляемые работником, но не зафиксированные в должностных инструкциях и нормативных актах, вообще не поощряются, таким образом, не охватывается стимулом весь объем работ, производимых работником. Например, материальное стимулирование не предусмотрено за выполнение функций временно отсутствующих работников (если это не закреплено соответствующим приказом, что случается довольно часто), за отдельные, нередко трудоемкие, поручения и т. д.

Мотивация персонала: основные виды и методы. Система мотивации персонала

Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда.

Понятие и сущность термина

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Система мотивации персонала: понятие, разработка

Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Компенсационная система

Она включает в себя следующие составляющие:

  • Оплату труда.
  • Выплаты при нетрудоспособности.
  • Страхование работника.
  • Плату за сверхурочную работу.
  • Компенсацию при потере места.
  • Оплату, равнозначную получаемому доходу.

Не компенсационная система

В нее входят такие методы:

  • Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
  • Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
  • Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
  • Постановка целей и задач.
  • Контроль над их выполнением.
  • Предложение занять лидирующую позицию.

Эти методы не предполагают никаких выплат.

Шаги по внедрению системы мотивации в компании

  1. Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
  2. Организация рабочей группы.
  3. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
  4. Его утверждение.
  5. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
  6. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
  7. Подготовка документации.
  8. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
  9. Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

Виды мотивации персонала

  • Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
  • Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
  • Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
  • Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
  • Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.
  • Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Примеры мотивации персонала

В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

  1. Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
  2. Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия.
  3. К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж. Теперь приступим к рассмотрению другого термина.

Примеры стимулирования

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

  1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
  2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
  3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Основные группы методов мотивации.

Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:

  1. Материальная мотивация (денежное вознаграждение).
  2. Нематериальная мотивация персонала.

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

  1. Система поощрений. Это премии, разные надбавки, бонусы и т. д. Работник понимает, что чем добросовестнее и качественнее он будет исполнять свои обязанности, тем большее вознаграждение за это получит;
  2. Система штрафов. За плохо сделанную работу по итогам худших результатов, подчиненный наказывается штрафом.

Нематериальная мотивация

Она включает более широкий спектр методов:

  1. Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
  2. Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
  3. Трудоустройство и полный соц пакет, согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
  4. Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
  5. Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
  6. Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
  7. Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.

Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха.

Формы мотивации персонала

К ним относятся:

  1. Заработная плата.
  2. Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
  3. Моральное поощрение подчиненных.
  4. Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
  5. Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого – карьера, третьего – иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. Овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность – периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.
К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

Соционика

Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы (основных стимула):

  1. Престиж (власть, статус). Люди из этой группы стремятся к росту по карьерной лестнице и признанию окружающих. Это и есть их главная цель. Если руководитель не планирует вертикального продвижения сотрудников, его можно перевести на смежную, более интересную должность, тем самым человек получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в компании.
  2. Уникальность (признание заслуг, увлекательное занятие). Люди из этой стимульной группы не выносят монотонной работы, они способны на большее. Новые технологии и свободный график – для них прекраснейшая мотивация для свежих идей и проектов, открытий или изобретений. Охотно повышают свой квалификационный уровень и становятся незаменимыми специалистами.
  3. Благосостояние. Люди этого типа стремятся к удовлетворению собственных желаний. Оптимальным методом управления персоналом для них станет убеждение того, что их интересы с компанией совпадают стопроцентно. Подтверждением этого будет предоставление всевозможных льготных кредитов, к примеру. Очень любят получать новые знания и охотно делятся ими с другими. Из этих специалистов выходят замечательные консультанты.
  4. Самодостаточность (безопасность). Для людей данной группы важен комфорт в быту и благосостояние. Благоприятная атмосфера и удобство рабочего места, плюс хорошая оплата труда и предоставление полного социального пакета для них лучший метод управления мотивацией персонала. Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно. Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно.

Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.

Сущность и понятие мотивации труда

123

Мотивация и стимулирование

Трудовой деятельности

Сущность и понятие мотивации труда

Мотивация — это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации.

Функция мотивациизаключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективномутруду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер, данные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с дисциплиной и организованностью. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. Ксожалению, многие современные руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный а сугубо экономический или технократический характер.
Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Внекоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.
Мотивацию можно определить по-разному. Содной стороны, мотивация— это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. С другой стороны, мотивация— это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности Мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.
Мотивация труда— это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Можно рассматривать мотивацию трудовой деятельностикак процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления, для повышения эффективности труда работников.
Структура мотивов труда
Мотив— это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидуумом как личностная необходимость. По мнению автора, трудовой мотив — это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо если благо очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.
Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности, и приносит ему большее удовлетворение.
Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационнымядром (комплексом),которое имеет свою структуру и зависит от конкретной трудовой ситуации.
Мотивы труда разнообразны. ни различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения его потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.
Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.
Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Практические сущности понятий мотив труда и стимул труда тождественны. В первом случае речь идет о работнике. стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив). Во втором — о субъекте управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул)
Мотивы труда можно разделить на социальные и биологические.
К социальным можно отнести: коллективизм(потребность быть в коллективе), личноесамоутверждение, мотив самостоятельности,мотив надежности(стабильности), противоположный предыдущему, мотив приобретениянового (знаний, вещей), мотив справедливости,мотив состязательности,генетически присущий каждому человеку.
Биологические мотивы соотносятся спервичными физиологическими потребностями.
Важным фактором личности является система се потребностей, мотивов, интересов, то есть то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.
Потребность индивидаэто осознание отсутствия чего-либо. вызывающего учеловека побуждение к действию Автор считает, что потребность — это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности п создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его осуществления.

Потребности очень разнообразны и количество их огромно.
Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией человека, они врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают существование человека как биологического вида.

Вторичные потребности по природе своей психологические. Они вырабатываются в ходе развития и обретения жизненного опыта и намного разнообразнее первичных, так как зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе (например, потребности в успехе, уважении принадлежности кому-либо или чему-либо). Поскольку каждый человек имеет особый опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности обнаруживаются в мотивах, побуждающих человека к деятельности и становящихся формой их проявления. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем стремление достичь цели.
Так как человеческие потребности очень многообразны, применительно к трудовой деятельности выделяют наиболее общие факторы, влияющие на эффективную мотивацию. Структурой таких факторов могут служить «Иерархия потребностей» А. Маслоу и теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда,
Способы достижения эффективного труда в организациях связаны с побуждениями людей. Побуждение— это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.
Побуждение является поведенческим проявлением потребностей
сконцентрировано на достижении цели. Целью в данном случае является средство удовлетворения потребности.
Когда человек достигает такой цели, его, потребность оказывается удовлетворённой, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Качество удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах. в будущем. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Такая закономерность получила название Закона Результата.
Поскольку потребности вызывают у людей стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые бы производили работникам чувствовать что они мо удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во всех случаях знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.
Одним из основных, применяемых вбольшинстве организаций способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нематериальное стимулирование.Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Часто стимулирование ассоциируется с вознаграждением, но на самом деле это понятие гораздо шире. Под вознаграждением обычно понимают деньги. Однако существует и внутреннее вознаграждение или удовлетворение которое дает сам процесс труда. Оно рассматривается как нематериальное стимулирование.
Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин <вознаграждении> приобретает более широкий смысл, чем просто <деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение это все, что работник считает ценным для себя.Но понимание ценности у каждого из людей специфично а следовательно, различаются оценки вознаграждения и его относительной ценности.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы самоуважения. дружба между членами трудового коллектива и просто общение с коллегами в процессе работы также. рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения создание соответствующих условий работы, вызывающих удовлетворение от самого процесса труда.
Внешнеевознаграждение дает не сама работа, а субъект управления, имеющий возможность вознаграждать за труд. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда.
Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на болес полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое ориентировано на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, совершенствование условий труда на производстве путем внедрения мероприятий по охране труда, к которым относятся улучшение освещенности, вентиляции, отопления, грамотное планирование и оснащение рабочего места, — это мотивационный процесс. А выплата работнику надбавки к окладу за вредность труда или бесплатное лечебное питание (молоко) — это мероприятия, относящиеся к стимулированию труда. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.
Стимулированиетруда — это материальная основа мотивации персонала, реально необходимая в сегодняшних условиях, но и оно несет в себе нематериальную нагрузку, позволяющую человеку реализовать себя и как личность, и как работника одновременно.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.
Экономическаяфункция заключается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственнаяфункция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от того, как стимулы воздействуют на различных людей.
Стимулы могут быть материальными и Нематериальными.
К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и не денежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.) стимулы. Ко второй группе можно отнести социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), Моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность само- совершенствования и самореализации) стимулы.

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов. значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций
Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Так, например, подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно различаться. Различными должны быть также подходы к квалифицированным и молодым работникам.
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
Стимулирование базируется на определенных принципах.
доступностьКаждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.
Ощутимость.Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
Постепенность.Материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать. Однако резко завышенное вознаграждение, не подтверждённое впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового ближайшего порога стимула, который устраивал бы работника.
Минимизация разрывамежду результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень Вознаграждения, так как действует правило Лучше меньше, но сразу. Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный мотиватор.
Формами материального стимулирования являются денежное вознаграждение за труд и дополнительные стимулы.
Основная форма трудового вознаграждения — заработная плата, важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Но при всем этом заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 7О%дохода работника. К формам материального стимулирования в современных условиях кроме заработной платы можно отнести бонусы. Во многих случаях они заменяют итоговое вознаграждение за год, так называемую тринадцатую

зарплату. Выплате данного вида вознаграждения предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы составляют 2О% дохода сотрудника за год. Существуют бонусы за отсутствие прогулов, за выслугу лег, за заслуги перед компанией. Возрастает значение таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале.
Заработная плата— это компенсация трудового вклада работников в деятельность организации. Поэтому основная функция заработной платы — это мотивирование работников к эффективному труду. Заработная плата является мотивирующим фактором, если она однозначно связана с результатами выполненной работы (например, сдельная форма оплаты труда) и если она реально, а не символически увеличивает доход работника.
Различают номинальную и реальную заработную плату. Номинальную заработную плату организация выплачивает работнику. Реальная заработная плата отражает реальный уровень цен с учетом протекающих в стране инфляционных процессов. Поэтому если номинальная зарплата была проиндексирована на 10%, а цены в стране выросли на 15%.то реальная зарплата понизилась на 50%.В такой ситуации заработная плата, естественно, не будет играть роль мотивирующего фактора, побуждающего к более эффективному труду.
Задачи организации системы оплаты труда в фирме состоят в дифференциации размеров заработной платы, которая, с одной стороны, должна мотивировать работников к эффективному труду, а с другой — быть экономически оправданной в соответствии с ценностью результатов их работы.
6.2. Теоретические основы мотивации труда
Существует множество теорий. объясняющих поведение человека. За вторую половину ХХ века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.
На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации руководители большей частью неверно понимали поведение людей, но тем не менее приемы, которыми они пользовались для достижения своих целей в тех условиях, часто были очень эффективными. Эти методы. применявшиеся столетиями, можно назвать политикой кнута и пряника.Они основаны на административных подходах к управлению «кнут» и приемах экономического стимулирования «пряник».

С течением времени жизнь и материальное положение трудящихся людей улучшались. И все очевиднее становилось что простой «пряника», а тем паче <кнут не всегда заставляют людей трудиться усерднее. Поэтому специалисты в области управления начали искать новые решения проблемы мотивации психологическими методами.
Одно из решений связано с трудом американского психолога Элтона Мейо <Проблемы человека в индустриальном общество>, вышедшим в 1946 году. Хотторские экспериментьг> (проводились на заводе фирмы «Вестерн электрик»< в г. Хотторне, недалеко от Чикаго) Э. Мейо продолжались десять лет (1929—1939) и привели к Выводу, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение влияют на производительность индивидуального труда. На основании заключений, сделанных в ходе экспериментов, стало возможным создание нового направления концепции <человеческих отношений<, которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов. Однако проведенные Э. Мэйо исследования не позволили построить модель мотивации, адекватно объясняющую побудительные мотивы человека к труду.
В сороковых годах ХХ века возникли психологические теории мотивации трудовой деятельности, которые развиваются и в настоящее время.
Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать прагматические модели мотивации работников на рабочем месте, Существует достаточно много современных теорий мотивации. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, — это теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теория СВР Клейтона Алдерфера и некоторые другие.
Процессуальные теории мотивацииосновываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная модель Портера-Лоулсра, ‘Теория<Икс’> и <‘Игрек’> «Дугласа МакГрегора, теория постановки целей Э. Лока, теории подкрепления БФ. Скиннера, модель выбора риска Д. Аткинсона.
Содержательные теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не рассматривают сам процесс мотивации. Процессуальные теории посвящены именно мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, по не касаются содержания мотивов.
В трудах отечественных ученых (АК. Гастев, С.Г. Струмилин, АН. Леонтьев, ВА. Ядов, А.Г. Эдравомыслов, ВП. Рожин, Ед Катульский, Ю.П. Кокин, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.
Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они успешно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Рассмотрим подробнее теории мотивации, наиболее широко используемые в практике управления. Теории мотивации на Западе развивались в нескольких направлениях.
Одно из них связано с изучением структуры потребностей. Наиболее яркими представителями этого направления являются А. Маслоу и Д. МакКлелланд.
«Иерархия потребностей» А. Маслоу
Основная работа А.Маслоу «Мотивация и личность» впервые вышла в 1954 году ибыла пересмотрена и дополненаавтором незадолго до его смерти в1970 году.
Все человеческиепотребности А. Маслоу разделял напять групп и называл их базовыми потребност6ми.

1. Физиологические потребности. Необходимы для жизни и существования. К ним относятсяпотребности в еде, питье, убежище, отдыхе и другие. С точки зрения мотивации труда мы рассматриваем их как материальные и относим к пим потребность в стабильной заработной плате и другие денежные вознаграждения. Сам автор пишет об этом следующее: <За отправную точку при создании мотивационной теории обычно принимают- ся специфические потребности, которые принято называть физиологическими позывами. -. На практике это означает, что человек, живущий в крайней нужде, человек, обделенный всеми радостями жизни, будет движим прежде всего потребностями физиологического уровня. Если человеку нечего есть и если ему при этом не хватает любви и уважения, то все-таки в первую очередь он будет стремиться утолить свой физический голод, а не эмоциональный<
Удовлетворить потребности данной группы можно методами материального стимулирования.
2. Потребность в безопасности (в нашем случае включает в себя и потребность уверенности в будущем). Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические (материальные) потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа. Обратимся к мнению самого А. Маслоу: <После удовлетворения физиологических потребностей их место в мотивационной жизни индивидума занимают потребности другого уровня, которые в самом общем виде можно объединить в категорию безопасности. В нормальном обществе у здоровых людей потребность в безопасности проявляется только в мягких формах, например, в виде желания устроиться на работу в компанию, которая представляет своим работникам социальные гарантии, в попытках откладывать деньги на <черный день<, в самом существовании различных видов страхования (медицинское, страхование от потери работы или утраты трудоспособности, пенсионное страхование)<2.
З. Потребность в принадлежности и любви (при рассмотрении мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями). Эти потребности выражаются в многолетней привычке работать в определенном коллективе, дружеских отношениях с коллегами по работе. Часто работники не покидают своего места в поисках лучшей работы даже при недостаточной оплате труда именно в силу того, что хорошо удовлетворяются их социальные потребности. Сам А. Маслоу говорит по этому поводу следующее: <После того, как потребности физиологического уровня и потребности уровня безопасности достаточно удовлетворены, актуализируются потребность в любви, привязанности, принадлежности, и мотивационная мораль начинает новый виток. Человек ищет тёплых дружеских отношений ему нужна социальная группа, которая обеспечила бы его такими отношениями, семья, которая приняла бы его как своего. Ему важно знать, что он принадлежит определенному клану, группе, коллективу, классу.
для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе
коллективного труда необходимо проводить следующие мероприятия:
1) давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться в процессе трудовой деятельности;
2) периодически проводить с подчиненными совещания;
З) стараться не разрушать возникающие неформальные группы, если они
не наносят организации реального ущерба;
4) создать условия для социальной активности сотрудников организации вне ее пределов.
4. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности
в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со сторон окружающих. Сам автор говорит по этому поводу: <Каждый человек постоянно нуждается в признании, в устойчивой и, как правило, высокой оценке собственных достоинств, каждому из нас необходимы и уважение окружающих нас людей, и возможность уважать самого себя Удовлетворение
потребности в оценке. уважении порождает у индивидуума чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувство, что он полезен и необходим в этом мире.
для удовлетворения, .потребностей работников в самоуважении можно
применить следующие меры:
1) предлагать подчиненным более содержательную работу:
2) высоко оценивать достигнутые подчиненными результаты труда и
поощрять их
З) делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;
4) обеспечивать обучение и переподготовку, повышающие уровень
компетентности. —
5. Потребность в самоактуализации (самовыражении) — это потребность в реализации своих возможностей и росте как личности. По А. Маслоу основным источником человеческой деятельности, человеческого поведения поступков является непрерывное стремление человека к самоактуализации к самовыражению. Самоактуализация является врожденным свойством частью человеческой природы. Но лучше самого автора сказать трудно:
<‘даже в том случае, если все вышеперечисленные потребности человека

удовлетворены мы вправе ожидать что он вскоре вновь почувствует неудовлетворенность от того, что занимается совсем не тем, к чему предрасположен. Человек обязан бытьтем, кем он может быть. Человек чувствует что он должен соответствовать собственной природе. Эту потребность можно назвать потребностью в самоактуализации1.
для удовлетворения потребностей работников в самовыражении следует:
1) обеспечить подчиненным возможности для обучения и развития которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
2) давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;
З) поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.
А. Маслоу делает о базовых потребностях следующий базовый вывод:
Наше представление об иерархии потребностей будет более реалистичным если мы введем понятие меры удовлетворенности потребностей и скажем, что низшие потребности всегда удовлетворены в большей мере, чем высшие. Если в целях наглядности воспользоваться конкретными цифрами, пусть и условными, то получится, что у среднестатистического гражданина физиологические потребности удовлетворены, например на 85%. потребность в безопасности удовлетворена на 70%, потребность в любви — на потребность в самоуважении на 40%, а потребность в самоактуализации на 10% Ни одна из упомянутых нами потребностей почти никогда не становится единственным, всепоглощающим мотивом поведения человека>.
По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры пирамиды. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на Мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через его потребности бесконечен. для того чтобы следующий более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. даже если в данный момент преобладает какая-либо одна из рассмотренных потребностей, то человек в своей деятельности руководствуется не только ею.

После появления теории А. Маслоу руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который будет способствовать достижению целей всей организации.
Критика этой теории в основном сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные особенности людей.

Добавлено в закладки: 0

Что такое мотивация труда? Описание и определение понятия

Мотивация труда – это комплекс мотивов и потребностей, которые побуждают человека активизировать собственную деятельность в конкретном направлении. Мотивацию труда делят на административную, моральную, материальную. Система мотивации являет собой связь меж нематериальными и материальными стимулами, которые направляются на высокопроизводительный и качественный труд сотрудников предприятия.

Мотивация персонала — это один из методов увеличения производительности труда. Мотивация труда персонала — это ключевое направление кадровой политики каждого предприятия. Самая эффективная система мотивации работников, является «мотивация на результат». Итоги деятельности работников определены при помощи KPI (Ключевых показателей эффективности). Мотивация персонала и KPI дают возможность значительно улучшить производительность и эффективность деятельности компании. Большая часть теоретиков систем мотивации пришли к выводу, что лишь мотивация на итог является совершенной системой, так как обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а работникам дает возможность увеличивать и получать доход в четкой зависимости к усилиям, которые были приложены.

Выделяют такие типы мотивации персонала:

    • Психологическая мотивация
    • Социальная мотивация
    • Материальная мотивация

Теория мотивации по Маслоу А.

Ее сущность сводится к исследованию потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники полагали, что предмет психологии — это поведение, а не сознание человека. В основании поведения лежат потребности человека, которые возможно разделить на пять групп:

  • физиологические потребности, которые необходимые для выживания человека: в отдыхе, в воде, в еде и т.д.;
  • потребности в уверенности в будущем и безопасности — защита от физических и прочих опасностей со стороны окружающего мира.
  • социальные потребности — необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, поддержка чувство «локтя»;
  • потребности в признании окружающих, в уважени и стремлении к личным достижениям,
  • потребность самовыражения или потребность в своем росте и в реализации собственнных потенциальных возможностей.

В данной теории долг руководителя в том, чтобы наблюдать тщательно за собственными подчиненными, выяснять своевременно, какие активные потребности движут каждым из них, и принять решения по их воплощению для увеличения эффективности деятельности работников.

Теория мотивации доктора Шейна

Доктор Шейн выделяет восемь главных ценностей в деятельности работников и назвал их «карьерными якорями», определив свою мотивацию для каждого якоря:

Технико-функциональный

Выраженная ярко заинтересованность работника в том, чтобы быть хорошим профессионалом в собственной работе, работнику нравится работа и он испытывает огромную потребность в профессиональном общении с аналогичными специалистами, испытывает гордость от понимания собственного профессионализма. Для мотивации работника с технико-функциональной направленностью, Шейн рекомендует руководителям:

  • ставить постоянно перед работником новые профессиональные задачи
  • создавать возможности для разрешения профессиональных задач, реализация которых даст сотруднику возможность испытывать уважение со стороны коллег и самоуважение
  • продвигать работника по пути развития карьеры, которая связана с усовершенствованием его профессионального мастерства.

Общее руководство

Стремление работника к общему руководству и контролю других, развитое чувство ответственности и умение организовать всех на исполнение общего дела. Мотивация для данных работников такова:

  • поручить управление каким-нибудь проектом
  • предоставить возможность внести систему и порядок в работу команды, а потом их координировать
  • признать их заслуги менеджерами высшего звена и руководством, что расценивается работником как признак вероятного продвижения в карьере в дальнейшем

Независимость и самостоятельность

Работник всегда старается исполнить работу в собственном стиле, для него важна своя оценка по срокам и качеству исполненной работы, а не структурные внешние рамки. Мотивация данного работника должна иметь такое содержание:

  • поручить ему задание, которое даст возможность действовать независимо, при наименьшем контроле
  • поручить вести какой-нибудь проект от начала до конца и нести большую ответственность за него
  • не назначать работника на такую должность, где нужны функции общего управления и постоянное принятие решений группой

Стабильность и чувство безопасности

Для таких работников важно сбережение стабильной работы на продолжительный срок; работают хорошо в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли мало их интересуют. Их мотивация:

  • давать новые задания в старом проекте
  • длительные проекты, которые дают чувство стабильности
  • предлагать им менее рискованную и более традиционную работу

Предпринимательская жилка

Постоянное желание создавать новые деловые предприятия; создание своего видения дела и старание его осуществить в реальности; использование творческого и рационализаторского подхода; работают хорошо в команде; не любят предсказуемую и рутинную работу. Для таких работников подходит такая мотивация:

  • привлечение к создании общей стратегии проекта, и, в особенности, на стадии запуска проекта
  • предложить участие в проекте с образованием новых продуктов вместе с прочими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другими компаниями или другим отделом
  • по мере окончания одного проекта, привлекать сразу же к новому проекту
  • не назначать на работу, которая сотрудника ограничивает узкими рамками

Преданность делу и стремление быть полезным

Работник испытывает постоянное желание помогать другим, а работа имеет для него личное значение, любит консультировать других и учить. Мотивация для таких работников:

  • помощь прочим сотрудникам исполнять свою работу или свой долг
  • ставить данного сотрудника на такой участок работы, где много разного общения с клиентами
  • оказывать услуги, как «обслуживание покупателей» прочим участникам проекта или команды
  • исполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни
  • представлять возможность улаживать определенные конфликтные ситуации и разногласия в команде

Испытание сил в чистом виде

Большой уровень внутренней мотивации работника, постоянное желание испытывать себя, разрешая при этом новые для себя личностные и профессиональные проблемы. Работник готов на себя взять рискованные и трудноисполнимые задачи, а рутинные задания для него неинтересны и скучны. Для мотивации данных сотрудников нужно:

  • их можно применять в критических ситуациях, когда нужно спасти положение
  • проводить с ними заранее беседы для того, чтобы выяснить, какая работа заинтересовала бы их, какие проекты для них стали бы пробой сил
  • предлагать как можно более новые и разнообразные задачи

Стиль жизни

Деятельность работника соответственно со своим, идеальным, по их мнению, стилем жизни, исполнение профессиональных обязанностей должно не отнимать их личное время. Для работника важен баланс между личной жизнью и работой и он ценит организационную гибкость работы. Для мотивации нужно:

  • предоставление им неполного рабочего дня, гибкого рабочего графика,
  • применение средств телекоммуникации для отправки и получения работы
  • оценка их работы по итогу, а не времени, которое проведено в офисе
  • поручать исполнение таких заданий, у которых обозначены четко начало и конец, и которые не будут занимать регулярно его личное время
  • принимать участие в такой работе, которая не потребует длительных или частых командировок.

На предприятии нужно создавать такие условия, чтобы сотрудники воспринимали собственный труд как осознанную деятельность, которая является источником самоусовершенствования, основой их служебного и профессионального роста.

Основные рычаги мотивации — это стимулы (к примеру, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

Отношение к труду может определяться условиями труда, системой ценностей человека, применяемыми и созданными на предприятии стимулами.

Система мотивации на уровне предприятия обязана гарантировать:

  • поддержание в коллективе психологического благоприятного климата;
  • предоставление одинаковых возможностей для служебного и профессионального роста;
  • занятость всех работников трудом;
  • создание условий безопасности труда;
  • согласованность уровня оплаты с итогами труда и так далее.

Способы мотивации можно классифицировать на:

  • прямые экономические (сдельная и повременная оплата труда; премии за количественные и качественные показатели труда; оплата обучения; участие в доходах предприятия и др.;
  • непрямые экономические (предоставление льгот в транспортном обслуживании, оплате жилья, питания на предприятии;
  • неденежные увеличение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на большем уровне, увеличение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и так далее.

Главными формами мотивации сотрудников предприятия являются:

1. Зарплата, как объективная оценка вклада сотрудника в итоги деятельности предприятия.

2. Система внутрифирменных льгот сотрудникам: доплаты за стаж, эффективное премирование, страхование здоровья сотрудников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата транспортных расходов к месту работы и обратно, льготное питание в столовой, продажа продукции сотрудникам со скидкой или по себестоимости; увеличение длительности оплачиваемых отпусков за некоторые успехи в работе; ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу во время, удобное для работников, и так далее.

3. Мероприятия, которые увеличивают содержательность и привлекательность труда, ответственность и самостоятельность работника.

4. Устранение психологических, статусных, административных барьеров меж сотрудниками, развитие взаимопонимания и доверия в коллективе.

5. Моральное поощрение сотрудников.

6. Увеличение квалификации и продвижение по службе работников .

Современная политика оплаты труда

Оплата труда – это вознаграждение, которое исчислено в денежном выражении, которое собственник по трудовому договору или орган, уполномоченный им, оплачивает сотруднику за работу, выполненную им.

Размер оплаты труда связан со сложностями и условиями исполняемой им работы, профессионально-деловых качеств сотрудника, итогов его труда и хоздеятельности предприятия.

Расходы на оплату труда включают в себя:

  • основную заработную плату вознаграждения за исполненную работу соответственно с установленными нормами труда. Её устанавливают в виде окладов (тарифных ставок) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;
  • дополнительную заработную плату вознаграждения за труд выше установленной нормы, за изобретательность и трудовые успехи и за особенные условия труда. В нее включаются надбавки, доплаты, компенсационные и гарантийные выплаты, которые предусмотрены ныне действующим законодательством; премии, которые связаны с исполнением производственных функций и заданий;
  • прочих компенсационных и поощрительных выплат в форме вознаграждений по результатам работы за год, премии по специальным положениям и системам, компенсационные и прочие материальные и денежные выплаты, которые не предусмотрены актами действующего законодательства или которые производятся сверх норм, которые установлены указанными актами.

Основой организации оплаты труда являются такие главные принципы:

  • дифференциация заработной платы зависимо от квалификации сотрудника, условий труда и отраслевой принадлежности предприятия;
  • осуществление оплаты труда зависимо от качества и количества труда;
  • превышение темпов увеличения производительности труда над темпами увеличения средней заработной платы;
  • систематическое увеличение реальной заработной платы, то есть превышение темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией;
  • предоставление предприятиям большой самостоятельности в вопросах оплаты и организации труда.

Оплата труда обеспечивает обычное воспроизводство рабочей силы (воспроизводительная функция) и мотивирует сотрудников для эффективных действий на собственном рабочем месте (стимулирующая функция).

Организация на предприятии оплаты труда состоит из таких элементов: образование фонда оплаты труда; нормирование труда; установление системы тарифов; выбор систем и форм оплаты труда.

Государственная политика оплаты труда воплощается при помощи установления: минимальной заработной платы; государственных гарантий и норм в оплате труда (за работу в сверхурочное время, выходные и праздничные дни и за время исполнения государственных обязанностей); условий определения части дохода предприятия, которое направляется на оплату труда; межотраслевых отношений в оплате труда; размеров и условий оплаты труда в бюджетных учреждениях и организациях; максимальных размеров должностных окладов руководителей государственных предприятий; уровня доходов работников и налогообложения предприятий.

Минимальная заработная плата контролируется, учитывая уровень экономического развития, уровень производительности труда, уровень средней заработной платы и стоимостную величину минимального потребительского бюджета (черты малообеспеченности).

Реализация политики оплаты труда производится на основании договорного контроля при помощи оформления системы тарифных соглашения на трех уровнях:

  • производственном (тарифное соглашение в качестве составной части коллективного договора).
  • региональном или отраслевом;
  • межотраслевом (тарифное генеральное соглашение);

Тарифное соглашение — это договор меж представителями сторон переговоров по отношению к оплате социальных гарантий и труда, предмет которого на уровне предприятия являются: формы и системы оплаты труда для различных категорий сотрудников; минимальная тарифная ставка; размеры должностных окладов и тарифных ставок по должностям работников и разрядам работ; размеры и виды премий, доплат, надбавок, и др.

Тарифная система. Системы и формы оплаты труда

Соизмерять различные типы труда, учитывая их условия выполнения и сложность, дает возможность тарифная система.

При организации оплаты труда рабочих главными элементами тарифной системы являются:

  • квалификационные тарифные справочники, при помощи которых определяют разряд рабочего и разряд работы;
  • тарифная сетка перечень тарифных разрядов, тарифных ставок и тарифных коэффициентов;
  • тарифный разряд определяет степень сложности работы зависимо от этого размер оплаты труда рабочего;
  • тарифный коэффициент, который показывает, во сколько раз тарифная ставка этого разряда больше, чем тарифная ставка I разряда;
  • тарифная ставка, которая определяет размер оплаты труда рабочего всех разрядов за единицу времени.

Тарифная система предусматривает две формы оплаты труда: повременную и сдельную.

При сдельной оплате заработок изменяется зависимо от числа произведенной продукции по сдельным расценкам (за единицу продукции). Есть такие ее системы:

  • Прямая сдельная (коллективная и индивидуальная). При ней рабочим оплачивается их выработка: расценка за единицу продукции умножено на число выработанной продукции.
  • Сдельно-прогрессивная. В данной ситуации выработка продукции в границах нормы оплачивают по обычным расценкам, а сверх данной нормы по возрастающим, повышенным прогрессивно, зависимо от размера исполнения норм.
  • Сдельно-премиальная. Предполагает помимо заработка по сдельным прямым расценкам оплату премии за количественные и качественные показатели в работе.
  • Косвенно-сдельная. Применяется при оплате труда вспомогательных рабочих, их заработная плата связана с выработкой тех основных рабочих, которых они обслуживают.
  • Аккордная. Расценку при ней устанавливают на весь объем работ (а не на особую операцию), оговаривают срок исполнения работ.
  • Заработок при повременной оплате складывают из тарифных ставок за фактическую длительность рабочего времени. Есть две системы повременной оплаты:
  • Простая повременная. В данной ситуации заработок определяют умножением часовой тарифной ставки на число отработанных часов.
  • Повременно-премиальная. Оплата, когда помимо заработной платы по окладу (тарифу) начисляется премия за высокие показатели работы.

На предприятиях, которые применяют коллективные формы организации труда, большое распространение получила подрядная форма оплаты труда (заработок бригады определяют умножение бригадной расценки за единицу продукции на объем работ, выполненный фактически по договору бригадой).

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *